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  • 0912100952

    강연자 : Stuart W. Volkow, Strategy and Technology Consulting

    오늘 저는 아아팟과 아이튠즈에 대해서 이야기 해보고자 합니다. 왜 이렇게 아이팟과 아이튠즈는 성공을 거두었을까요. 애플이 처음 아이팟을 시장에 런칭했을 떄에는 많은 분석가들이 이 기기가 이토록 시장에 엄청난 영향을 끼칠 것이라고는 아무도 예측하지 못했습니다. 맥에서만 운용 가능하고 파이어와이어로만 연결되는 초기 아이팟은 1천 8백만대 정도의 판매 한계가 예상되었습니다.

    단지 틈새 시장을 공락하는 기기 정도로 생각되었던 것입니다. 얼마전 스티브잡스가 복귀 했을때 지금까지 누적된 아이팟의 판매량은 2억 2천만대라고 발표했습니다. 이는 소비자 가전 역사상 가장 많은 판매량이고, 이것은 아이팟터치와 아이폰을 포함하지 않은 수량입니다. 이 기기들은 4천 5백만대 가량이 판매되었습니다. 아이팟 출시 당시 애플의 PC시장 점유율은 4%였고, 더 이상 살아남기 힘든 것 처럼 보였습니다. 하지만 지난 1년간 애플의 주식 가격은 2배가 되었습니다. 잘 아시는 것 처럼 경제 위기 때문에 지난 2년간 다른 업체들은 주식 시장에서 고전을 면치 못하고 있습니다. 왜 이렇게 애플은 성공하고 있을까요?

    2002년부터 2005년까지 발매된 아이팟들은 그렇게 시장에서 성공적이지 못했습니다. 2009년까지 매우 급진적으로 판매되던 아이팟은 2009년 서서히 그 판매량이 감소하고 있습니다,

    음악 시장 전반을 살펴보면 2001년부터 음반 시장은 계속 가라앉고 있습니다. P2P와 같은 음악의 공유가 이 같은 시장 변화의 원인이 되고 있습니다. 법적인 제도 등을 통해 이런 문제를 해결하려고 하고 있지만, 이는 큰 효과가 없습니다.

    1954년 최초의 휴대용 트랜지스터 라디오가 등장했습니다. 지금의 아이팟처럼 휴대하면서 라디오를 들고 다니고 있다는 점에서 매우 혁신적인 제품이었습니다. 소니가 이 제품을
    출시하게 된 이후 이 제품은 시장에서 큰 성공을 거두었습니다. 그때의 이 기기의 가격은 49.95달러였지만, 인플레이션을 고려하면 현재 가격으로 약 300달러에 해당됩니다. 이 가격은 아이팟의 현재 가격과 비슷하다는 것이 흥미롭습니다.

    이후 소니가 라디오의 성공에 힘입어, 워크맨을 출시했습니다. 위에 두개의 이어폰 잭이 있는 디자인에 주목해 주시기 바랍니다. 이는 소니가 초기에 음악을 공유하는 것이 얼마나 중요한지에 대한 것을 인지하고 있었다는 증거입니다. 하지만 이후 아이팟을 소니에서 개발하지 못했고, 소니는 왕좌를 물려주었습니다.

    최초의 오디오 CD가 1982년 발매돠었는데 이는 음반 역사상 가장 큰 이슈였습니다. 이 매채는 향후 20년 동안 음반 시장을 성장시키는 원동력이 되었습니다. 그 이후 1994년 독일의 Fraunhofer 라는 회사가 최초의 MP3 인코더를 출시했습니다. 파일 사이즈가 작은데다가 CD에 비해 음질이 떨어지지 않았기 때문에 매우 인기가 있었습니다.

    2000년도 최초의 MP3 퍼스널 쥬크박스가 출시되었습니다. 그 이후에는 수 많은 회사들이 MP3 플레이어를 시장에 출시하게 됩니다. 이와 더불어 냅스터도 이 때 쯤 서비스를 시작하게 됩니다.

    얼마 지나지 않아 2001년도 애플에서 아이팟을 출시하게 됩니다. 하지만 애플은 최초의 MP3를 개발하지도 않았고, 아이팟도 애플에서 개발한 것이 아니었습니다. 2003년도 윈도우즈에서 구동가능한 아이튠즈가 출시되었습니다. 하지만 아이튠즈 역시 애플에서 개발하지 않았습니다. 이 시기 즈음 MS도 PlayForSure를 런칭했으나 실패하고 말았습니다.

    2007년도에는 50억곡이 아이튠즈를 통해 팔려나갔습니다. 이는 현재 음반 시장에서 가장 많은 판매량을 보이는 것입니다. 그렇다면 감소한 CD의 판매량이 아이튠즈로 인한 새로운 수익 창출을 충분히 대체한다고 이야기할 수 있을까요? 아닙니다. 아무리 많이 팔려나가도 전체에 비해 수는 작기 때문에 음반 시장은 계속 감소하는 것입니다.

    하드웨어 진화를 보시면 처음 5기가에 해당하는 용량을 가지고 있던 1세대에 비해 지금 6.5세대의 아이팟은 100기가 이상의 용량을 지니고 있습니다. 스크린도 컬러스크린으로 진화했고, 배터리의 수명도 매우 길어졌습니다. 디자인도 매우 변했고, 유저 인터페이스도 진화했습니다. 이후 아이팟은 전화기로 진화합니다. 제가 알기로는 아이폰은 지금까지 약 2천 5백만개가 판매되었습니다.

    애플은 어떻게 이와 같은 성공을 이루고 있을까요. 저는 이 원동력을 Recombinant Innovation 이라고 생각합니다. 개발되어있는 기술들을 잘 재조합해 새로운 혁신을 만들어 내는 것을 말합니다. 또한 새로운 Ecosystem을 창조했다는 것도 성공의 원인 중 하나일 것입니다. 애플은 Supplier, Music Companies, Consumers를 iTunes-iPod-iTouch-iPhone으로 연결되는 새로운 서비스 시스템을 만들었습니다. 애플은 장착되는 대부분의 제품을 외주 제작을 통해 공급받습니다. 애플은 직접 아이팟을 생산하지 않습니다. 이 부품을 생산 하는 회사 중 오직 한군데 만이 미국계 기업입니다. 부품공급자들은 아이팟을 한대 판매할 때 마다 약 36% 정도의 이윤을 남길 수 있습니다. 이는 가전제품 생산과 비교해도 매우 높은 수준의 이윤입니다. 중국은 아이팟으로 창조된 일자리 중에 가장 많은 부분을 가져가고 있습니다. 미국에서는 약 1만 4천개 정도의 일자리를 창출하지만 미국 이외의 국가들에서는 2만7천개의 일자리를 창출하고 있습니다. 애플의 엔지니어 숫자는 약 700명 정도입니다.

    그렇다면 애플이 정말로 하는 일은 무엇일까요? 그들은 Software Engneering 회사입니다. 제가 보기에 그들의 최종 목표는 그들의 하드웨어와 소프트웨어를 조합해 미디어 허브를 구축하는 것입니다. 이 스크린샷은 아이튠즈의 라이브러리 카타고리를 캡춰 한 것입니다. 여기에는 TV Show를 포함한 그들이 진출하고 싶어하는 모든 미디어 분야가 망라되어 있습니다. 그들의 목표는 Personal Media Hub 입니다.

    Apple is about design and marketing. 소프트웨어 개발 이후에 그들이 가장 많은 힘을 쏟는 부분은 디자인과 마케팅입니다. 엔지니어링도 큰 부분을 차지하지만 MS도 좋은 기술을 가지고 있습니다. 애플만의 색깔을 나타내는 것은 디자인과 마케팅입니다. 스티브잡스가 처음부터 가장 중요하게 생각한 개념은 Simplicity 입니다. 스티브잡스는 1978년 원버튼 마우스를 출시했고, 현재 나와있는 아이팟 역시 동작 기초는 원버튼 입니다. 이것이 가장 중요하게 생각하는 애플 제품만의 차별점 입니다.

    디자인에 대해 깊이 살펴보면 애플의 모든 제품은 Basic Geometries를 활용한 형태를 지니고 있습니다. 또한 컬러도 애플만의 아이덴티티를 나타냅니다. 애플은 디자인 중에서도
    UI를 더욱 중요한 요소로 생각합니다. 누군가 아이팟 성공요소를 한가지만 말하라고 한다면 Wheel을 들 것 입니다. 이런 UI는 여기서 끝나지 않고 그들의 제품 패키지에서도 나타납니다. 매우 심플하면서도 높은 편의성을 보여고 있습니다.

    마케팅도 중요한 부분입니다. 애플은 4년간 2억달러의 광고비를 집행했습니다. 그들의 마케팅 전략의 키는 Absolute secrecy 입니다. 제가 여기에 나온 이유도 그렇습니다. 애플은 완벽한 보안을 지향하기 때문에 애플사 직원이 이런 자리에서 여러분들에게 지금과 같은 강연을 할 수 없습니다. 그들은 관심이 최대로 집중되었을 그 시점, 기대감이 최고조가 되었을 그떄에 출시함으로서 판매량을 극대화하는 전략을 취하고 있습니다. 전문가들이나 기자들까지도 컨퍼런스에서 제품을 발표하고 출시하기 직전까지 제품에 대한 정보를 얻을 수가 없습니다. 또 하나의 마케팅 요소는 유행의 최첨단을 달리는 사람들에게 반드시 필요한 아이템이라는 인상을 심어주는 것입니다. 가수나 음반 제작자들에게 기기를 제공함으로서 PPL이 되는 것과 같은 효과를 누립니다.

    ChiatDay라는 회사는 아주 오랫동안 애플의 광고를 대행하고 있습니다. 2003년도 슈퍼볼의 광고를 맡으면서부터 그들의 관계는 계속되어 있습니다. 이 광고는 당시 매우 센세이셔널한 것이었습니다. 매달 새로운 테마를 가지고 광고를 지속적으로 런칭하고 있습니다.

    Consumer Experience을 중요하게 생각하는 것도 애플 마케팅의 차별화 전략 입니다. 애플스토어에 가시면 상점이라는 느낌이 들지 않습니다. 애플스토어는 바 같습니다. 아무것도 사지 않더라도 그들이 여기서 만나고 이야기를 나눕니다. 마치 라운지와 같습니다. 애플스토어의 디자인은 매우 천재적입니다. 소비자들에게 경험을 심어주는 것이 상당히 중요합니다. 스토어에도 역시 Ecosystem이 적용되어 있습니다. Procare서비스를 비롯해 Traning 등이 모두 이곳에서 이루어집니다.

    그리고 아이팟은 강력한 매니아 층을 구축하고 있습니다. 어떤 사람들은 아이팟을 이용해서 프로포즈를 하기도 하고 아이팟을 중심으로 해 새로운 디제잉 문화를 창조하기도 했습니다.

    주변기기 시장도 매우 중요합니다. 다양한 주변기기를 출시할 수 있는 환결을 애플이 구성했습니다. 아이팟은 단지 사용하는 기기가 아니라 입고 다니는 패션입니다.

    이런 모든 다양하고 복잡한 이유들이 결합되어 애플의 성공을 이끌었습니다. 특별한 기술이라기보다 디자인과 마케팅, 기존의 기술들을 재조합해서 새로운 형태의 혁신을 가져온 것. 이것이 애플 성공의 열쇠입니다.

    정리한 키워드를 나열하면 다음과 같습니다.

    EcoSystem
    Recombination
    Outsourcing
    Simplicity
    Design
    Marketing
    Personal Experience
    Metadata(Information for content)

    1년전 애플은 Genius 라고 하는 메타데이터를 활용한 플레이 기능을 런칭했습니다. Gracenote라는 회사는 음반에 대한 가장 많은 메타데이터를 보유하고 있습니다. 이 회사는 2년전 소니에 의해 2억8천만달러에 매입되었습니다. 애플은 유저데이터를 모아 데이터베이스에 축적함으로서 유저들의 패턴을 파악하고 의미있는 정보로 가공합니다.

    그럼 미래의 애플의 기회는 어디에 있을까요? 바로 모바일에 있습니다. 스마트폰 쪽에서는 아이폰을 대항할 모델이 없습니다. 200개가 넘는 스마트폰이 시장에 출시되어있지만
    엄청난 판매량의 차이를 보이고 있습니다. 그리고 아이폰은 활용성이 매우 높습니다. 대부분 핸드폰은 음악을 들을 수 있지만 보통 기기에서 약 8%만이 자신의 기기로 음악을 듣지만 아이폰에서는 무려 74%의 사람들이 음악을 듣습니다. 이와 같은 활용도의 차이가 애플에게 새로운 기회를 만들어줄 것입니다.

    애플티비라는 제품도 있습니다. 현재는 이 기기가 실패한것 처럼 보입니다. 하지만 출시 초기에 아이팟도 그다지 인기가 없었습니다. 애플티비도 이러한 시기라고 생각됩니다.
    3년쯤 뒤에 새로운 강의를 제가 진행한다면 분명 그때는 애플티비를 성공사례로 발표할 것입니다. 아이팟을 런칭했을때와 같은 형태로 사업을 전개하고 있기 때문입니다.
    애프티비의 플랫폼도 분명히 열릴 것이며 수많은 컨텐츠들이 쏟아져 나올 것입니다.

    소니이북, 킨들이라는 전자책이 발매되었습니다. 하지만 전 킨들for아이폰을 다운로드 해 오늘 책을 하나 구입했습니다. 제가 따로 킨들을 살 필요가 있을까요? 이제 아이폰은 전자책의 역할까지도 해내고 있습니다. 이제는 다른 회사들도 “슬레이트”라는 범주에 포함되는 새로운 형태의 기기들을 만들어내고 있습니다. 하지만 제가 보기에 앞으로 애플은 이 시장까지도 점유할 것입니다.

    앱스토어도 대단합니다. 모바일 소프트웨어의 쓰나미가 몰려올 것이라고 이야기하는 사람들이 있습니다. 이제는 모든 어플리케이션이 이런 형태로 유통될 것이라고 봅니다.
    11월 기준으로 10만개의 앱들이 존재합니다. 2억 다운로드가 발생되었습니다. 이젠 아이폰을 전화 용도로 사용하는 경우는 아주 작습니다. 아이폰은 들고다니는 컴퓨터입니다.
    판도라는 거의 도산 위기까지 갔습니다. 이들은 막판에 3개의 아이폰용 앱을 런칭했고 순식간에 2천만명의 유저들을 얻어냈습니다.

    애플의 이런 아성에도 역시 위협은 존재합니다. psystar는 OSX를 해킹해 일반 PC에서도 구동할 수 있도록 만들었고, 이제는 더 이상 맥을 살필요 없이 거의 반 가격의 PC에서 OSX를 사용할 수 있습니다. 이렇게 되면 애플의 EcoSystem은 무너질 수 밖에 없습니다. Zune도 있습니다. MS는 아이팟의 모든 Feature들을 복제해서 넣은데다가 FM라디오와 같은 추가 기능을 넣었습니다. MS는 세계에서 가장 큰 회사가 절대 포기하지 않습니다. 단지 이걸 복제하는데 4년이나 걸렸다는 것이 신기하네요. 구글안드로이드, 모토로라드로이드 등도 선전하고 있습니다. 아주 적은 사람들이 스마트폰을 사용하고 있기 때문에 이 시장은 역전될 가능성이 존재합니다.

    노키아도 아이튠즈에 대적할 음악서비스를 런칭했습니다. 제가 볼 때 월정액 모델이 음악 시장이 살아남을 수 있는 가장 가능성이 있는 모델입니다. 하지만 아이튠즈의 음반사와의
    계약은 월정액 모델을 적용하지 않겠다는 것이기 때문에 이런 부분도 애플의 위협요소가 될 수 있습니다. 노키아의 한 핸드폰은 음악1년 패키지가 번들되어있습니다.

    휴대 디지털 음악 시장은 라디오 청취자들의 시장을 쫒아가고 있습니다. 점점 더 시장이 확장되는 것입니다. 이제는 인터넷에 셀수 없는 음악 서비스 사이트가 있습니다. 신세대들은 더 이상 자신의 음악을 구입하려고 하지 않습니다. 단지 어떤 음악을 듣고 싶은지, 그 메타데이터만 있으면 언제든 인터넷에 접속할 수 있다면 원하는 음악을 들을 수가 있습니다. 이것 역시 애플의 EcoSystem을 위헙하고 있는 것입니다. 인터넷 라디오 말입니다.

    제가 바라는 것은 오늘 재가 말씀 드린 것이 여러분들이 소프트웨어를 만드는데 도움이 되는 것입니다. 애플의 성공 요소를 기억하시고 여러분들의 업무에 적용해보시기 바랍니다.

    애플의 성공 키워드들을 비주얼샤워가 하고 있는것과 비교해보면 많은 공감이 될 것으로 생각됩니다. 앞으로 우리에게는 성공만이 남은 것 같습니다. 한국에서 뵙겠습니다.

    P.S 귀국행 비행기는 바람의 방향(편서풍)을 반대로 타고 날기 때문에 갈때 보다 더 많은 시간이 소요됩니다. 하지만 갈때보다 훨씬 편안하게 비행을 즐길 수 있는데요, 단지 피곤하기 때문일까요? ^^

  • 0912081442

    강연자 : Jason Kay, CEO of Monkey Gods

    제 소개를 먼저 드리자면, 전 2007년 마이스페이스를 개발해 Fox 미디어에게 이 시스템을 양도했습니다. (마이스페이스는 페이스북과 함께 우리나라의 싸이월드와 같은 미국SNS시장의 양대산맥입니다.) 그 이후 저는 HBO에서 사장고문의 역할을 했습니다. 그외에 Mediacode, Columbia House, Scour, Activision Billizard에서 일했습니다.

    우리는 항상 뒤를 돌아보면 후회를 하는 일이 생깁니다. 그런 제 경험 중에 디지털 음악 쪽에서의 제 후회를 먼저 이야기 해보았으면 합니다. 미국의 음반 시장이번성했을 때에는 10$에서 20$ 정도의 가격이 형성되었거 이것응 음악을 살 수 있는 거의 유일한 길이었습니다. 그 이후 디지털화가 진행되었지만, 판권에 대한 독점권 혹은 패키징 판매 모델은 그대로 유지되었습니다. 소프트웨어 시장은 기존의 정유시장 처럼 기존 제공자들이 철옹성을 형성하고 있는 것처럼 선점자들이 우위를 점할 수 있는 시장이 아니며, 새롭게 등장하는 기업들에게 지속적으로 시장의 쉐어의 위협을 받고 있습니다.

    1998년 처음 다운로드 서비스가 시작되었을때만 해도 그다지 기존 시장의 크기는 변화가 없었습니다. 2000년이 될때 까지도 시장이 급감하거나 하는 문제도 없었습니다. 음반시장은 다른 경쟁자들로 인해서 현재의 침체기를 겪는 것이 아니라, 해적판의 다운로드와 같은 비정상적인 방법으로 시장이 운영되고 있기 때문입니다.

    이런 시장의 변화가 계속되면서 사람들은 앨범 전체를 구입하기 보다는 한 곡씩의 과금을 원했고, 또 인터넷 라디오, 위성라디오, PC쥬크박스 등과 같은 다양한 구입루트가 존재하기 때문에 유저 요구의 변화는 지속적으로 이어졌습니다.

    음악에 대한 수요 공급 곡선은 변화하기 시작합니다. 이 곡선의 공급은 기존 시장 점유자들에 의해 전통적인 방법으로 고수되어지만, 수요는 새로운 방식의 공급을 원했습니다. 처음 시장은 LP판을 이용한 집에서의 청취 서비스로 시작되었습니다, 하지만 워크맨 등이 등장하면서 청취 장소에 대한 변화가 이루어졌고, 1980년대 CD가 개발되면서 우리는 음질의 저하 없이 간단히 차에서나, 직장에서 쉽게 음악을 들을수 있었습니다. CD는 음질의 저하없이 음악을 복제할 수 있었는데, 이것이 음악에 대한 수요를 촉발시켰을 뿐 아니라, 음반의 정상적인 공급을 방해하기 시작했습니다. 음악의 플랫폼은 계속 확장되었지만, 판매 수요는 급감했습니다.

    음반 제작사들은 이 처럼 불법으로 음반을 복제하는 사람들을 고발하기 시작했고, 음반에 DRM을 걸어 복제를 막고자 했습니다. 다른 한편으로는 조인트벤처를 설립해 음악을 서비스하거나 렌탈하는 방식의 새로운 공급 방법을 찾기 시작했습니다. DRM은 기존 음반 시장에 오히려 부정적인 영향을 끼쳤습니다. 보틍 음악을 PC를 이용해 구입하더라도 이를 자신의 MP3나 기타 장치에서도 들을 수 있어야 한다고 생각했었지만, 이런 것들을 모두 제한하기 때문에 오히려 기존의 정상적인 구매 고객들도 이런 새로운 시스템을 납득할 수 없었습니다. 렌탈 시스템도 사람들에게 거부감을 주었습니다. 기존 시장에서는 음반을 구입하면 다른 친구들과 이를 같이 들을 수도 있고 영원히 이를 소유할 수 있었지만, 이런 것이 전부 불가능한 렌탈 시스템은 성공할 수가 없었습니다.

    이런 문제들 때문에 원래 2008년 정도 음반 시장의 예측은 2000년에 비해 30% 정도 성장했어야 하지만, 지금은 50%로 그 크기가 급감 했고 이 크기는 1992년도 음반시장 보다도 못한 크기입니다.

    “What Went Wrong”이라는 책을 참고하시면 이런 시장 변화에 대해 보다 심도있게 이해하실 수 있으실 것입니다. 핵심적인 부분을 조금 소개드리면 다음과 같습니다.

    보통 음반시장은 새로운 기술에 대해서 거부감을 가지고 최대한 새로운 플랫폼을 기존의 음반시장과 비슷하게 통제하려 합니다. MP3와 DRM이 이의 대표적인 예가 되겠습니다. 위성 라디오의 경우도 그렇습니다. 기존 음반사의 경우 위성라디오사의 많은 지분을 원했고, 단지 가수나 작곡가들 뿐 아니라 기존 음반의 판권을 가지고 있는 제작사도
    소정의 이익을 공유하길 원했고 이는 위성라디오 소비자들에게 부담이 되었습니다.

    Sirius XM이라는 조인트벤처 회사가 있습니다. 이 회사는 이런 높은 서비스요금 때문에
    아직도 고전하고 있는 것으로 알고 있습니다. 아이튠즈를 통한 음악의 공급과 같은 형태의 변화를 반영하고자 하는 노력이 부족했다고 할 수 있습니다.

    그리고 또 하나는 소비자들이 가격에 얼마나 민감하게 반응하는지에 대한 것을 알지 못했다는 것이 실패 요인이었습니다. 음악의 경우 99센트라는 돈이 Magic price point입니다. 요즈음은 오히려 이 가격에 맞추어서 모든 음악이 제작될 정도로 이 가격의 영향력은 대단합니다.

    iTunes+iPod 모델이 나오기 이전에는 음악을 구입하고 자신의 기기에서 사용할 수 있는 편한 방법이 없었습니다. 그래서 DRM과 같은 시스템은 유저들에게 불편하기만 해 구매를 장애하는 요소로 밖에 작동하지 못했습니다. 그리고 소비자들이 음반을 소유하기를 원하지 빌리기를 원하지 않는다는 사실을 몰랐다는 것도 큰 문제였습니다.

    비디오 시장은 원래 이와같이 빌리는 것이 자연스러운 시장이었습니다. 비디오를 구매하더라도 보통 한 두번의 시청밖에는 하지 않았기에 렌탈 시장이 존재할 수 있었습니다. 하지만 음악의 경우는 구매 이후에 아주 반복적으로 듣는 경우가 많기 때문에 렌탈이 음반 시장에 잘 맞지 않았습니다.

    마지막으로 현재 음반 시장은 애플에 거의 장악되었습니다. 미국에서 팔리는 MP3 기기의 80%가 아이폰이며, 음반을 발매할 때에는 이제 애플과 상의하지 않으면 안됩니다.
    기존 음반시장사들은 애플과 협의하기를 꺼려했지만 이제는 애플 없이는 음반이 유통되기가 힘든 상황이 되었습니다. 앞서 말한 99센트 가격 모델 역시 애플이 만들어 낸 것입니다.

    이제 2009년도 현재의 음반시장을 한번 살펴보도록 하죠. 기존의 다운로드 모델, 월정액 모델, 무료(광고) 모델 등으로 나누어 질 것 같습니다. 마이스페이스 뮤직의 경우 광고 수익이 급진적으로 증가하고 있는데, 이는 요구는 강하지만 이 요구를 뒷받침할 수 없는 경제모델이 없다는 것을 반증합니다. 어떻게 하면 새로운 수익 모델을 창출할 수 있을까를 고민해야 하는 시점입니다.

    미국 시장에서 99센트에 음악을 판매할 경우 0.68센트 정도가 음악을 만든 사람들에게 돌아갑니다. 이는 매우 작은 수익 쉐어 입니다. 월 정액과 같은 방법도 그렇게 좋은 결과를 보여주지는 않습니다. 2억 다운로드 중 과금까지 유도되는 크기는 약 2%에 불과합니다.

    이런 상황을 개선하기 위해선 새로운 수익 모델을 더 발굴하는 것이 첫번째입니다.
    두번째는 새로운 디바이스에 얼마나 더 편리하게 음악을 공급할 수 있을지 고민하는 것이 중요합니다. 전화기의 벨소리는 매우 비싼 가격에 판매되고 있지만 편리함 때문에
    벨소리는 일반적으로 많이 구매하죠.

    충동 구매(Impulse purchasing)를 유도하는 것도 중요합니다. 아이튠즈의 과금 성향을 분석해보면 신곡이 어떨까 하는 궁금증에서 충동적으로 곡을 구매하는 경우가 많습니다. 신인 가수 등을 아이튠즈 같은 유통망을 통해 데뷰시키는 것도 좋은 시도라고 봅니다.

    해적판을 고소를 통해 해결하려고 하는 것이 불필요하다는 것도 인지해야 합니다. 오히려 사람들이 얼마나 가격에 민감한지 편리함에 얼마나 많은 비용을 지불할 수 있는지에
    대한 고민을 하는 것으로 이를 대체해야 합니다.

    기존의 음반시장보다 음반제작시장은 열려있습니다. 온라인을 통한 음원 공급이 일반화되면서 신인 제작자들에게 더 많은 기회가 생겼습니다. 그리고 게임, 영화, UGC와 같이
    음악을 접할 수 있는 플랫폼은 점점 더 커지고 있습니다. 잠재력은 상당합니다. 더 많은 기기들에서 음악을 들을 수 있다는 것도 인지해야 합니다. XBOX360과 같은 게임 콘솔을 통해서도 음악을 들을 수 있습니다. 그렇기 때문에 아이팟 이외의 매체를 통해서 기회를 찾을 수 있다고 봅니다.

    이제 게임 시장에 대해서 한번 알아볼까요. 게임 시장은 2000년 이후부터 음반 시장과 달리 2009년까지 3배 이상 상승해 있습니다. 180억달러의 시장은 580억 시장이 되었습니다.
    게이머 시장은 하드코어 게이머가 30% 정도를 구성하고 있습니다. 1년에 10개 이상의 콘솔 게임을 구매하는 유저층을 말합니다. 소셜게이머의 경우 21% 정도의 시장을 점유하고 있는데 이 게이머 유저는 가장 빠르게 성장하고 있습니다. SNS시스템 처럼 게임을 활용하는 인구를 지칭합니다. 아마 이들은 1개 정도의 콘솔 게임기를 보유 하고 있을 것입니다. 보통 Wii를 가지고 있는 것 같습니다. 세번째는 Dormant Gamer입니다. 이 게이머층도 21% 정도를 차지하고 있는데요. 잠들어있는 게이머라는 이 유저층은 PS2, 슈퍼패미콤 등의 예전 게임기를 보유하고 있던 사람들로 지금은 여러 가지 이유로 게임을 하고 있지는 않지만 예전에는 게이머였던 사람들을 말합니다.

    그 다음은 Leisure, Incidental Occasional Gamer들이 각각 14%, 7%, 7% 정도를 구성하는데 이들은 친구의 집에서 게임을 한다던지, 게임기를 보유하고 있지 않지만 관심은 있는 게이머 등을 포함합니다. 시장에서 큰 부분을 차지하고 있지 않습니다. (이 통계는 Parks associates, Eletronic Gaming in the Digital Home II, 2006의 자료입니다)

    미국 소셜 게임은 한국 시장의 모델을 많이 차용했습니다. 넥슨, 게임빌, 네오위즈, 싸이월드 같은 등의 기업은 한국에서 선전하고 있는 회사들이지요. 하지만 미국의 소셜 게임들은 마이스페이스, 페이스 북과 같은 SNS로 부터 발전한 경우가 많습니다. 페이스북은 3억5천만명 정도의 사용자를 보유하고 있고, 마이스페이스는 6천만명 정도의 유저를 보여하고 있습니다. 그 밖에 Hi5, Bebo 같은 서비스들이 작은 시장들을 차지하고 있습니다.

    페이스북은 자신들의 오픈플랫폼을 가지고 있는데, 이것을 이용해 일반사용자들이 자신만의 게임을 개발해 다른 사람들과 공유할 수 있습니다. (이는 한게임에서 최근 선보인
    게임 제작 서비스와 비슷한 형태일 것입니다.) 미국은 이와 같은 SNS 게임을 공급할 때 특별한 과금 요소 없이 공짜로 즐기게 하는 모델들이 많은데 이는 한국의 대부분의 온라인 게임들에 카트라이더와 같은 부분유료화가 들어가 있는 것과의 차이점이라고 하겠습니다.

    또 미국에서 인기 있는 게임들은 Viral Marketing시스템을 잘 차용하고 있습니다. 혼자서는 게임을 진행할 수 없기 때문에 사람들이 자연스럽게 다른 사람들에게 도움을 요청하고 이것은 Viral 을 유도합니다. 한국의 온라인 게임들은 대부분 경쟁을 중심으로 멀티플레이 시스템을 유지하고 있기 때문에 이것도 미국 시장의 게임들과의 차이라고 하겠습니다. 이런 부분이 카트라이더가 미국에서 들어와서 성공할 수 없었던 이유 중 하나가 아닐까 하는 추측을 해 봅니다.

    제가 생각하기에 2013년까지 이런 SNS게임 시장은 3배 이상 증가할 것으로 보이고 시장의 크기는 30억달러 이상의 시장으로 성장할 것으로 생각하고 있습니다. 그럼 여기서 아주 성공한 SNS게임 중 하나인 Farmville에 대해서 잠시 살펴보겠습니다.

    이 게임의 접속자는 페이스북의 접속자의 수 보다도 많고 현재는 하루에 백만명 이상 유저들이 늘어나고 있습니다. 아까 말씀 드린 것처럼 이 게임은 경쟁 구도의 멀티플레이어 게임이 아니라 사람들의 협력을 통해서 플레이가 유지되는 게임입니다.

    보통 팜빌의 유저들은 현실에서 누릴 수 없는 것들을 이곳에서 대리만족할 수 있기 때문에 이 게임에 대한 흥미를 느끼는 것으로 보입니다. 이 공간에서 유저는 더 큰 집과 좋은 차를 현실에서보다 손쉽게 구입할 수 있습니다. 2009년 7월 19일에 런칭한 이 게임은 매달 50% 이상의 유저들이 계속 증가했는데, 이는 모든 플랫폼의 게임 역사상 가장 빠른 성장율입니다. 현재는 9천만명의 유저를 보유하고 있습니다. 동접자는 2천5백만명입니다.

    이런 소셜게임들의 성과는 실로 대단합니다. 클럽펭귄은 디즈니에 7억달러에 인수되었으며 징가는 2억5천만달러 정도의 이벨류에이션을 받았습니다, 플레이피쉬는 창립 1년 6개월만에 4억달러에 매입되었습니다.

    보통 이런 SNS게임 접속자는 1명에 0.5센트에서 5센트 정도의 이윤을 창출하는데 이는 매우 작은 금액이지만 전체 접속자 수가 많기 때문에 규모의 경제가 달성됩니다.
    징가는 1억명의 살아있는 유저를 보유하고 있습니다. 유료 과금 사용자 규모는 전체의 1%정도가 되며, 이들은 한달에 20달러 정도를 소비하고 있습니다. 이 회사는 불과 1-2년 정도의 운영으로 이와 같은 대단한 성과를 올렸습니다.

    이런 SNS게임 시장은 1회 과금 금액이 작기 때문에 구매 저항을 줄이는 것이 상당히 중요합니다. 많은 구매 횟수를 유도해야 하기 때문입니다. 징가는 구매 저항을 줄이기 위해서 거의 모든 과금 방식을 전부 적용하였습니다. 제 생각에는 아마 현재 서비스 중에 가장 편한 과금 시스템이 아닐까 합니다.

    재밌는 결과도 있는데요, 어떤 사람들 중에는 말도 안되는 구매를 하는 유저들도 있다는 는 것입니다. 징가의 경우 한명의 사람이 한달동안 2천만원의 구매를 한 경우도 있었습니다. 이런 유저들도 무시할 수 없는 매출을 만들기도 합니다.

    SNS게임은 앞으로도 이와 같이 아주 성장이 유망하고 장래가 기대되는 신흥 게임 시장입니다. 앞으로 많은 관심으 가져보시기 바랍니다.

    박홍관 : 저희 회사는 웹과 모바일을 연동한 새로운 형태의 유무선 게임을 개발 및 운영 중에 있습니다. 제이슨 씨의 회사는 어떤 업무를 주로 진행하십니까?

    제이슨 : 아 그렇습니까? 명함을 주시면 제가 따로 이 메일을 드리도록 하겠습니다.

    앞으로도 SNS게임은 시장이 정리되면서 견고해질 것으로 전망됩니다.

  • 0912051538

    Rick Giolito, 전 EA 스포츠 부사장, 책임프로듀서 / 현 트릴로지 사장

    저희 회사에는 한국말이 되는 직원이 두분 있습니다.
    옆에 있는 마이클 폴은 EA에서 같이 일했으며, 콘솔게임 제작을 했었습니다.

    마이클은 Vivendi에 있을 때 World of Warcraft의 개발 책임자였으며, 그 전에는 유니버셜 스튜디오에서 근무했습니다.

    현재 저희는 온라인 게임을 중심으로 개발하고 있는데, 이는 콘솔 게임 시장이 콘솔기기의 가격문제 등으로 비즈니스 모델이 붕괴되고 있기 때문입니다.

    저희회사에서는 메달오브아너, 심슨, 나스카레이싱, 등의 타이틀을 개발했습니다.

    패키지 시장은 재고 관리가 힘들고 비용이 많이 소요되기 때문에 전통적인 시장이며 이런 콘솔 게임의 매출은 계속 줄어들고 있습니다. 그렇기 때문에 우리는 온라인 디스트리뷰션으로 이런 비용소진을 줄이기 위해 노력하고 있습니다.

    트릴로지는 IP를 직접 소유하고 있지는 않지만 다른 대형 업체들이 지닌 IP를 활용해서 게임을 만드는 전략을 취하고 있습니다.

    미국은 PC방 문화가 없기 때문에 온라인 게임 시장이 한국 만큼 크게 성장하지 못했습니다. 그렇기 때문에 부분유료화(Micro-transaction)나 광고를 삽입하는 것은 작은회사들로부터 시작했는데, 매우 혁신적인 비즈니스 모델이었습니다.

    개발에 대해서 저희는 UX를 아주 중요하게 생각하고, 소비자의 피드백을 중요하게 여기고 있습니다.

    또, UCC에 의존하는 게임 시스템은 결국 품질이 떨어지므로 경쟁력을 잃게 됩니다. 따라서 프로들이 만드는 제대로 된 컨텐츠를 생산하기 위해서 노력합니다.

    팜빌, 클럽펭귄, 마블러스 같은 회사들은 작은 스튜디오지만 현재 아주 비상하고 있는 제작사들입니다. 그러나 이런 캐쥬얼 게임 시장도 팽창하면서 큰 미디어 업체들도 관심을 가지지 시작하였습니다. 그렇게 자금이 유입되면서 작은 업체들을 경쟁에서 밀어내려고 하고 있는 상황입니다. 그렇기 때문에 초반에 빨리 성공하지 못한다면 경쟁에서 밀릴수 밖에 없습니다.

    세컨라이프와 같은 SNG는 컨텐츠가 없이 단지 걸어다니면서 이야기 하는 수준이라 사람들이 쉽게 지루함을 느낍니다.

    스폰서쉽, 부분유료화, 광고, 전자상거래 정도로 캐쥬얼 게임들의 이윤 창출 모델을 정리할 수 있습니다. 보통의 대기업은 기존의 비즈니스 모델을 버리기가 힘들기 떄문에 그들은 작은 회사를 찾아 이런 모델들의 사업을 전개하려고 하고 있습니다. 미국의 경우는 중소기업의 시도를 통해서 만들어진 신기술을 매입하는 경우가 많기 떄문에 대기업은 직접 큰 돈을 들여 기술 개발을 진행하려 하지 않기 때문입니다

    쿵푸팬더 월드의 경우 드림웍스만 노출될 뿐 우리가 개발했다는 이야기는 안 나오고, 드림웍스의 개발자들이 이걸 개발하고 있다는 기사들만이 있을 뿐인데, 이런 형태로 대기업은 작은 스튜디오에 개발을 일임하고 자신들이 개발을 진행한것 처럼 보이길 원합니다.

    박홍관 : 직원수가 몇명입니까? 그래픽, 프로그래밍, 게임디자인 쪽 작업자는 각각 몇 퍼센트 정도로 구성되어 있습니까?

    릭 : 60명 정도, 30% 엔지니어, 40% 아티스트, 서포트, 상하이 스튜디오와 같이 개발을 진행하기도 합니다. 회사가 커지면 품질 관리가 어려워지기 때문에 직원을 늘리지는 않고 적게는 30명에서 많게는 200명까지 계약직을 활용합니다, 코어팀을 제외하고는 유동적티이라고 할 수 있습니다. 게임디자이너는 5명 있습니다.

    박홍관 : 몇 개의 프로젝트가 진행되고 있습니까?

    릭 : 3에서 4개 정도의 프로젝트가 늘 걸려있고, 지금처럼 마감이 있을 땐 하나의 프로젝트를 중점적으로 합니다.

    박홍관 : 한국의 많은 게임회사들은 많은 개발비를 투자했음에도 불구하고 그 만큼의 이윤을 다시 회수하지 못해, 망하고 있습니다. 메달오브아너의 경우 수백억의 개발비를 들이신 것으로 알고 있는데, 미국 시장은 어느 정도 투자를 하면 기본으로 어느 정도 회수할 수 있는 마지노선 같은 것이 존재합니까?

    릭 : 게임의 품질과 마케팅 등에 아주 의존적이며, 블록버스터 영화를 만드는 것과 중요합니다. 결국 출시돠어봐야 알게 되는 건 한국이나 같은 것 같습니다. 좀 구체적으로 이야기 하면 메달오브아너 시리즈는 3개인데 총 수익은 3억 5천만달러 정도 됩니다. 이런 경우는 성공한 경우이고, 보통은 성공에 대한 확신이 없기 때문에 새로운 IP보다는 기존에 있는 IP를 활용해서 제품을 개발하는 것을 선호하는 것입니다. 지금 쿵푸팬더의 경우도 그런 이유에서 입니다. 미국도 많이 도산하는 편입니다. 트릴로지의 생존 비법은 기존의 IP를 활용해 새로운 플랫폼에 컨텐츠를 제공하는 것입니다. 이렇게 새로운 플랫폼이 생성된 초기에 컨텐츠를 제공한다면 성공할 수 있다고 봅니다.

    박홍관 : 메달오브아너를 개발할 때 기간 얼마 걸렸습니까?

    릭 : 약 2년 정도 걸렸습니다. 그 다음 시리즈는 EA에서 개발기간을 줄이기를 원해 개발에 18개월이 걸렸습니다. 전 원하지 않았지만 어쩔 수 없었고, 결국 품질이 떨어지자 유저들이 떠나갔습니다.
    최근에 히트한 콜오브듀티 팀이 제가 만든 메달오브아너 팀입니다. 불만이 쌓인 팀은 결국 액티비전으로 옮겨서 콜오브듀티를 만들었습니다.

    박홍관 : 한국에서는 보통 게임을 많이 갈아엎습니다. 이게 당연한 현상인 듯 보이는데 미국은 작업할 때 많이 갈아엎는 편입니까?

    릭 : 처음 시리즈는 안 그랬습니다. 원래 메달오브아너 프로젝트는 별로 관심받는 장르도 아니고 프로젝트도 아니었습니다. 그래서 제가 그냥 하고 싶은데로 놔두더라고요. 그래서 전체 개발을 제 마음대로 관리했습니다. 하지만 1편이 히트하자 EA에서 관심을 가지기 시작했고 간섭이 들어왔습니다.

    최수영 : 최수영입니다. 제가 EA에서 메달오브아너 캐릭터디자인 리드로 있었습니다. 그때는 거의 잠을 잔 적이 없습니다. 너무 사람을 빡세게 쪼아서 그게 EA가 스스로를 묶는 것이 되었고 최근의 EA의 나쁜 실적은 거기에 기인하고 있다고 봅니다.

    박홍관 : 게임 기획에는 답이 없고 만들다보면 재미없다는 것을 알게되는 경우가 많은데 개발 전에 얼마나 기획을 완성하고 본격적인 개발을 시작합니까?

    릭 : 오버뷰 정도를 가지고 개발을 시작하게 됩니다. ZIa를 이용해서 프로세스를 핸들링 하고 있습니다. 지금 진행중인 프로젝트는 백그라운드, 에어리어, 캐릭터, 5개의 미니게임 이 정도의 구상 만으로 개발을 진행했습니다. 현재 다 합해서 한 16-17개월 정도 걸릴걸로 예상되며, 지금까지의 개발에 약 9개월이 소요되었습니다.

    박홍관 : 미국에 Left brain bites 모바일 게임을 런칭했는데 결과가 별로였습니다. 미국 모바일 시장은 괜찮은 편입니까? 통계 자료 말고 실제로 느끼는 느낌은 어떻습니까?

    릭 : 시장은 크지만 경쟁도 심한것 같습니다. 그래서 스탠드얼론 모바일 게임은 우리도 개발을 하지 않습니다. 정말 경쟁이 장난 아닙니다. 사람들에게 어필할 수 없는 자체 IP로는 살아남을 수 없다고 생각합니다.

    박홍관 : 게임빌USA라는 회사를 들어봤습니까? 컴투스는 어떻습니까?

    릭 : 못 들어봤습니다.

    박홍관 : 아이폰 베이스 사업을 준비하고 있나?

    릭 : 그렇습니다.

    박홍관 : 아이폰 시장을 분석해보면 라이프사이클이 1개월 미만입니다. 모든 수익을 얻기에 너무 짧은 기간엔데 어떻게 수익을 얻으려고 하십니까?

    릭 : 우리의 비지니스 모델은 공짜로 푼 다음에 부분유료화를 하는 것입니다. 내부에 코인을 사용하기 때문에 코인 과금을 통한 아이템 결제를 주 수익으로 생각하고 있습니다. 하지만 현재는 아이폰 게임을 독자적으로 개발을 진행하지는 않고 있지요. 사이클이 너무 짧기는 한 것 같습니다. 그렇기 때문에 아이폰 시장에서 성공하려면 레이팅을 초기에 빨리 올리는 것이 중요하고, 그렇기 때문에 초반이 Awareness가 가장 중요한 듯 합니다. 그렇지만 부가적인 이익으로 주 게임에 대한 홍보 효과도 있어서 단지 수익만으로 판단하기는 섯부를수 있다고 봅니다.

    박홍관 : 다양한 새로운 플랫폼을 공략한다고 하셧는데 PSP Minis 나 DS iWare 혹은 XBLA 등으로 캐쥬얼 게임을 발매한다는 뜻이라면, 개발 기간을 얼마나 생각하고 있습니까?

    릭 : 이런 플랫폼의 시장은 정말 시장 사이즈가 작습니다. 이건 거의 뭐 없는 수준입니다. 그걸 주의해야 할 것 같습니다. 현재는 시장성이 거의 없기 때문에 개발 기간이나 비용을 말하긴 어렵다고 봅니다. 하지만 이런 건 있습니다. 플랫폼에 따라서 유저의 성향이 다양하다는 것입니다. 그래서 우리는 플랫폼에 맞춰서 컨텐츠를 배급하려고 합니다. 그리고
    클로즈 네트워크는 시장이 너무 작습니다. 그래서 우리는 먼저 무조건 오픈 네트워크로 갈 것입니다.

    참석자 : 영업 관리는 어떻게 합니까?

    릭 : 우리가 직접 가는 경우가 많습니다. 나하고 마이크는 이 업계 20년 이상의 경력이 있어서 이미 우리의 네트워크가 있습니다. 우리의 인맥은 좋은 편이지만 우리 회사는 그래도 새로 시작한 회사라서 발로 뛸 수 밖에 없고 이런 경험은 별로 유쾌하진 않습니다.

    박홍관 : 회사 브랜드 가치에 대한 관리를 안합니까? 드림웍스와의 관계 처럼 그런 하청업체의 형태로 이윤을 추구하는 것이 목표입니까?

    릭 : 제가 그렇게 하청업체 처럼 홍보 하려고 하지 않는게 아니라 계약이 그렇습니다. 우리도 이런 상황이 맘에 들지 않고, 이번은 첫 계약이었지만 다음계약부터는 그렇게 진행하지 않을 겁니다.

    박홍관 : 개발자들의 급여 수준은 어느정도 입니까?

    릭 : 비싼 사람도 있고 싼 사람도 있지만 평균 1인 유지비는 한달에 1만달러 선이라고 봅니다. 이는 종합건강보험과 임대료 등의 모든 비용을 포함한 평균입니다. 셀러리는 로우엔드 1년 4만달러 에서 13만 달러정도 됩니다.

    P.S 메달오브아너를 만들고 와우 개발 총괄을 했던 사람들이 지금 만들고 있는 것은 웹베이스의 플래쉬 게임이었습니다. 미국인들은 확실히 냉정하게 사업을 평가하지 절대로 겉멋부리는 형태로 일하지 않는 다는 것이 느껴지더군요.

  • 0912051456

    강연자 : Tanner Kling, Co-Founder of retrofit films

    제가 직접 경험했던 이야기를 중심으로 디지털 미디어 시장에 대해 이야기 해보고자 합니다. 저희 회사는 파생 시장을 공략하고 디지털 플랫폼에서 이를 어떻게 활용하는가를 고민하는 회사이며 창립한지 5년 정도 지났습니다. 저희는 미국 드라마 히어로즈를 프로듀싱 했으며, 스몰빌, 가십걸, 뱀파이어 다이어리즈 등의 프로젝트를 진행하고 있습니다.

    여러분들에게 디지털미디어 시장이 어떻게 형성되었으며 기존의 시장과 어떻게 다른지를 먼저 이야기해보고자 합니다. 작업 순서부터 살펴볼까요.
    가장 처음 시나리오를 검토하고 이에 대한 예산을 산정합니다. 그 다음 프로덕션과 포스트 프로덕션을 하게 되고 제작이 완료되면 마케팅을 합니다. 그 이후 배급(Distribution)을 진행하지요. 여기까지가 전통적인 미디어 시장의 모습이었습니다.

    그럼 이제부터 디지털 미디어 시장도 이와 같은지 살펴보도록 하죠. 전통적인 모델만 가지고 새로운 미디어 시장을 장악하는 것은 쉬운일이 아닙니다. 하지만 이와 같은 디지털 미디어쪽으로의 헐리웃의 변화는 고작 2~3년 정도의 시간만이 지났을 뿐인데요. 노조문제, 기술 혁신 등의 장애가 변혁을 늦추었다고 생각합니다.

    대부분의 메이저 스튜디오들은 그들의 디지털 미디어 회사들을 만들었습니다. 예를 들어 디즈니의 경우 스튜디오나인을 만들었으며 터너는 수퍼딜럭스를 만들었고 이 처럼 대부분의 대형 스튜디오들은 거의 대부분 디지털 미디어 회사를 만들었지만, 애석하게도 이들 사이트는 지금 접속할 수 없습니다. 그들은 대부분 아래와 같은 이유로 실패했습니다.

    low profit margins (1000번의 클릭에 10달러 정도의 수익이 발생)
    high overhead
    low production value
    distribution issue
    no marketing budget

    다수의 새로운 컨텐츠 제작과 유저의 방문을 유도하는 것은 상당히 어려운 일이었습니다. 더욱이 한번 방문한 유저를 이 사이트를 다시 찾게끔 만드는 것은 더욱 어려운 일이었습니다. 더욱이 컨텐츠 제작 등에 많은 비용을 소진하게 되기 때문에 마케팅에 활용할 예산이 부족한 것은 당연합니다.

    저희가 이 회사를 창립할 때 저희도 LA에서 영화학교를 나왔고 이쪽 시장에 이미 익숙한 사람들이었기 때문에 혁신적인 시스템을 가진 회사를 만드는 것이 쉬운일은 아니었습니다. 원래 저희는 CW라는 탐크루즈의 회사에서 일했었습니다. 이때 바닐라스카이, 미션임파서블2 등의 제작에 참여했었지만 이 회사가 사라지게 되면서 지금 이 회사를 친구 한명과 창업하게 된 것입니다. 창업 초기에 큰 자금은 없었습니다. 처음에는 어려워서 그랬지만 지금도 저희는 100% 자기자본으로만 회사를 운영하고 있습니다. 만들어진 이윤을 그대로 재투자 하는 방식으로 회사를 운영하는 것입니다.(우리 회사와 같군요)

    저희가 처음 참여한 작품은 2004년도의 스몰빌의 디지털 홍보 영상입니다. 이때 저희는 작은 캠코더를 들고 다니면서 현장 분위기를 촬영하는 방식으로 영화를 제작했고 인터넷을 통해 게시했습니다. 이런 홍보는 생각보다 꽤 성공적이었습니다. 그 이후 2006년도 아큐브에서 처음으로 Sponsor를 자처해 스몰빌의 새로운 영상을 촬영할 수 있었는데요, 전체 작업에 대한 비용을 대고 저희는 PPL광고를 삽입하는 방식으로 진행했습니다.

    앞으로 디지털 컨텐츠 시장은 매우 커질 것으로 예상했지만, 그보다 먼저 이를 웹에 게시하고 그것을 수익으로 연결시키는 방법을 찾는 것이 중요했습니다. 이러한 과정이 선행되어야만 우리만의 독자적인 컨텐츠들을 웹서비스 할 수 있을 것으로 생각했습니다.

    그래서 우리는 처음에는 안정성을 생각해 기존의 IP를 잘 활용해서 새로운 디지털 플랫폼으로 어떻게 전이시킬 수 있을 것인가에 대해 고민하였고 그에 필요한 장비나 기술을 구축하였습니다.

    또, 헐리웃에서 일을 한다는 것은 여러 조합들과 같이 일을 해야된다는 것을 의미하기도 합니다. 이 당시에는 조합은 있었지만 이와 같은 디지털 미디어의 수익을 어떻게 분배해야 하는가에 따른 적당한 기준이 없었습니다. 이 조합들은 온라인에 올라오는 영상들은 아마추어적이고 조악하다는 선입견이 있었기 때문에 특별히 이러한 시장에 관심이 없었던 것입니다. 그리고 어떻게 얻어지는 이윤을 측정할 것인가도 상당히 애매했습니다. 어디까지, 어떻게 얻어지는 효과 까지가 수익인지에 대한 판단이 어려웠기 때문입니다.

    2007년 말 작가 들이 시위가 있었습니다. 이떄의 시위는 디지털 컨텐츠에 대한 수익을 작가들에게 보장하라는 내용이었는데 상당히 심각했습니다. 저희는 이 직전 스몰빌의 스크립트를 활용해서 애니메이션을 제작하는 과정을 진행 중이었는데 이 시위가 진행되면서 시나리오를 다시 돌려줄 수 밖에 없었습니다. 그 뿐만 아니라 감독, 연기자, 스탭들도 그들 이윤을 디지털 미디어에서 생겨나는 이윤의 공유를 요구했고, 그 요구대로 그들은 이윤을 공유하게 되었습니다. 2008년에 이런 문제가 모두 해결되는 것으로 보였지만, 스탭과의 협상은 2009년까지 길게 이어졌습니다.(현재는 모두 종료된 듯 보임) 지금 보시는 것은 히어로즈의 시리즈로 시위 이후에 처음으로 제작된 영상입니다. 이 영상을 제작할 당시에는 법률이 제정된 직후였기 때문에 매우 많은 어려움이 있었습니다.

    그래서 저희는 메이저 스튜디오나 프로덕션을 조금 더 편하게 해줄 수 있는 방법에 대해 고민하였고, 저희 회사는 이런 고민을 대신해주고 정해진 예산에 따라 디지털 미디어에
    맞는 컨텐츠를 제작해 돌려주는 방식의 풀서비스 사업을 진행하게 됩니다. 두번째 히어로즈의 시리즈를 촬영할 때 스탭 조합과의 협상이 완료되지 않은 상황이었기 때문에 영상을 촬영하는 스탭이 조합 가입자와 아닌 사람이 혼재한 상황이라 이것을 컨트롤하기가 아주 힘들었습니다. 지금 이 영상은 조합까지의 협상이 모두 완료된 이후 처음으로 제작된 히어로즈 영상입니다. 이 시리즈 자체는 성공했습니다. 하지만 더 큰 의미는 스탭들과의 협상이 잘 이루어졌다는 것입니다.

    온라인 소비자들의 특성을 살펴보면 두 개의 큰 특징이 있습니다. 3 minutes limit per webisode, Multiple epsidoes at once 라는 것입니다. 웹으로 게시되는 영상은 3분이 넘어서는 안되고, 한번에 여러 시리즈들이 제작되고 게시되어야 한다는 것입니다. 3분이 넘어가는 영상을 보게 되면 이 영상을 보다가 그만 둔 후 다시는 사이트를 방문하지 않는 경우가 많다는 연구 결과가 있으며, 또 한번 방문 했을 때 여러개의 컨텐츠 중 하나를 선택할 수 있어야 한다는 부분이 있습니다. 보통 한번 방문한 사람이 다시 돌아오지 않을 확률은 80%입니다. 이것을 줄이기 위해 노력해야 하는 것입니다. 그리고 첫번째 에피소드의 품질이 아주 중요합니다. 이 영상을 보고 난 후 유저들이 이 사이트에 대한 기본적인 인식을 결정하기 때문입니다.

    기존의 미디어와 같은 점도 있습니다. 기존에 잘 알려진 IP들을 활용하는 것이 좋은 결과를 낸다는 것입니다. 그래서 우리도 그런 방식으로 사업을 전개합니다. 그리도 또 하나 비슷한 점은 바로 품질입니다. 이제는 온라인으로도 기존의 미디어와 동등한 품질의 영상을 제공하지 못한다면 유저들은 떠나갈 것입니다.

    Distribution & Marketing
    Budgeting
    Script
    Production/Post Production

    의 단계로 디지털 미디어에서는 Contents workflow가 변화한 것 같습니다.

    (예전 모델)
    Script
    Budgeting
    Production/Post Production
    Marketing
    Distribution

    이제는 예산에 맞는 스크립트를 작성할 수 있는가 하는 능력이 더욱 중요합니다.

    Syndication과 Interactive destination site를 첫번쨰 Distribution & marketing 단계에서 수행합니다. 그리고 초반에 가장 중요한 것은 어떤 스폰서를 선택할 것인가, 그리고 어떻게 그 스폰서를 끌어들일것인가가 중요합니다. 이에 따라 전체 마케팅 전략이 결정되기 때문입니다. 도브가 스폰서인 가십걸의 예를 한번 보시겠습니다.

    스폰서를 결정한 이후에는 스폰서나 제작자의 의향에 따라서 전체 전개 방향을 결정합니다. 그 당시 가십걸이 런칭되었을 때 상당히 인기가 많았는데요 이 영상의 경우 약 1100만뷰 정도를 기록했습니다.

    이제 예산 설정을 좀 더 상세하게 살펴보겠습니다. 보통 Sponsors, Pre-episode Advertising, Home VIdeo 로 나누는 경우가 많은데 스폰서가 전액을 부담하는 것은 부담스럽기 때문에 이와 같은 여러 다른 매체로 나오게 될 경우를 생각해 제작비를 분담하는 방식을 취하고 있습니다. 이 히어로즈 영상을 보시면 예산에 맞추어 제작하는 것의 예를 파악하실 수 있을 것입니다. 히어로즈는 초능력을 사용하는 캐릭터가 많이 나오고 CG처리가 필요하지만 예산에 맞추기 위해서 CG처리가 필요없는 캐릭터를 선택해 영상을 제작하는 등의 트릭을 사용하였습니다.

    스크립트는 이 처럼 예산의 크기를 가장 먼저 고려해서 설계됩니다. 그 이후는 기술력과 노하우를 최대한 활용해 프로덕션을 진행합니다. 시간을 줄이고 예산을 맞추는 작업은
    An Experienced digital team is essential 입니다. 이 사진은 밤에 촬영해야 되는 씬을 예산 문제 때문에 낮에 촬영하기 위해 천막을 치고 있는 사진입니다.

    of the top 100 viewed videos on YouTube, NONE were prodiced by advertosers in an attempted to go “viral”.

    어떻게 하면 많은 사람들이 이 동영상을 많이 보게 할 것인가 하는 것은 정말 어려운 문제 중 하나입니다. 어떻게 하면 기존의 컨텐츠를 흐리지 않으면서 새로운 내용으로 사람들을 끌어들일 것인가 하는 고민이 중요합니다. 스토리와 너무 떨어져도 안되고 너무 비슷해도 안됩니다. 또 하나는 어떻게 프로모션을 컨텐츠에 통합(Integrity)할 것인가 하는 점입니다. 관객들이 광고를 보는 느낌이 들 정도로 짜증나지 않으면서도 적당한 수준의 노출이 일어날 수 있도록 수준을 조정하고 표현방법을 자연스럽게 하는 것이 필요합니다.

    이 히어로즈 영상의 경우 스프린터가 스폰서였는데, 그들의 요구는 그들의 전화기가 스마트폰이기 때문에 전화기의 몇가지 새로운 기능을 보여주어야 한다는 점이었습니다. 또 처음 미팅 때 스폰서가 요구하는 바를 정확하게 파악하는 것이 필요합니다. 악당도 스폰서의 브랜드를 사용해도 되는지, 몇 초 이상 보여주어야 하는지 등을 미리 파악한 이후에 스크립트 작업을 진행하게 되는 것입니다. TV시리즈와 자연스럽게 연결되면서 PPL이라는 느낌을 가지지 않게 자연스러운 노출이 이루어지도록 하는것이 중요합니다.

    장르가 특별히 특정적인 히어로즈와 같은 경우 웹사이트를 통해 사람들이 추가적인 정보나 promotional 컨텐츠를 보기를 원하고 적극적으로 찾아다니는 성향이 있습니다.

    (이 부분은 하얀섬을 봐도 확실히 맞는 것 같습니다. 우리도 이와 같은 프로모셔널 컨텐츠를 어떻게 서비스 할 것인가에 대해서 한번 회의해야 겠습니다.)

    그 밖에도 잡지에 본 동영상을 캐논 5D Mark II를 활용해 촬영했다고 소개하면서 캐논으로부터 카메라를 1대 협찬 받았습니다. 이와 같이 반드시 금전적인 제휴가 아니더라도 물질적인 다양한 제휴가 가능합니다.

    (우리도 이와 같은 제휴를 생각해볼 필요가 있습니다. 영화과 게임은 단지 그 진행적인 측면의 유저 참여도만이 다를 뿐 그 밖의 모든 부분은 동일하다고 봐도 무방한 아주 닮아있는 장르이기 때문에 이와같은 영화 산업계에 대한 이야기와 이에 대한 이해는 큰 의미가 있습니다.)

    디지털 작업은 장비가 중요한데 우리는 빠르게 변화하는 기술에 대응하기 위해 매 편 새로운 장비를 협찬 받고 새로운 장비로 촬영을 진행하도록합니다. 대부분의 경우는 예산을 아껴야 되지만, 세트디자인, 조명, 그리고 먹을 것에는 예산을 아끼지 않습니다. 영상의 품질에 직접적인 영향을 끼치기 때문입니다.

    마지막으로 저는 머지 않아 대부분의 기존 컨텐츠들의 점점 더 인터렉티브한 요소들을 가질 것으로 예상하고 있으며 온라인 기술을 통한 디지털 플랫폼을 활용하는 방식으로 영상을 접하는 기회가 변화할 것으로 생각하고 있습니다. 여러분도 이에 대한 준비를 하시면 좋은 결과가 있으실 것입니다.

    Re: 김병선
    한때 미드가 안올라오던 시절이 있었지요. 작가 파업이 그 정도였군요.

  • 0912051447

    강연자 : Faith Kakulu, lyterary department coordinator at Gersh.

    저는 Gersh에서 마케팅 관련 작업을 하고 있습니다. 전 촬영부터, 시나리오작업, 감독까지 Film school에서 영화 제작의 모든것을 배웠습니다. 다른 사람들은 어떻게 영화에 대한
    작업이 궁금해 좋은 학생들의 작품이 많이 나오는 요하네스버그의 대학에서 더 많은 것을 공부했습니다. 영화 산업이 가장 발달한 헐리웃에서 자리를 잡아야 겠다고 생각한 이후에는 이곳에서 직장을 구하고 그 사이 에이전시에서 영화시장에 대한 경험을 쌓았습니다.

    전 이제부터 미국 시장 진출에 관한 노하우에 초점을 맞추어 강연을 진행하고자 합니다.
    사실 진출하는 것도 중요하지만 어떻게 성공할 수 있는가가 더 중요하다고 생각합니다.
    성공의 첫 단추는 “어떤 사람들”과 적절한 관계를 맺고 사업을 진행할 수 있는지 하는 것입니다. 그 이후에는 사업을 어떻게 단계적으로 확장할 수 있을지에 대한 고민을 해야 하죠.

    프로덕션은 영화를 만드는 것 뿐만 아니라 자금 유치까지 영화 제작에 필요한 전반에 작업들을 진행합니다. Pre-production, post-production, editing, marketing까지 처음부터 끝까지 모든 작업을 진행한다고 보시면 됩니다. 그렇기 때문에 브레드피트 같은 경우를 보면 자신이 PlanB 라는 프로덕션을 직접 차리는 것처럼 톱스타들은 프로덕션에 대한 통제권을 강화하려고 합니다.

    아담센들러 같은 예도 있겠군요. 버라이어티에서 1년에 한번 발행하는 Facts on pacts를 주목해서 보시기 바랍니다. 이곳을 보시면 이러한 동향들이나 프로덕션들이 어떻게 움직이는지에 대한 상황을 파악하실 수 있으실 것입니다.

    자금이 필요한 경우에는 Creative Executive라는 사람들이 움직이는 새로운 조직 구조를 형성할 수도 있습니다. 이런 경우는 자금을 가진 단체와 제작을 담당하는 프로덕션이 금전적인 관계로 얽히게 되는 경우를 말하는데요. 서로가 원하는 창작의 내용이 있기 때문에 이와 같은 두 회사에서 서로 아이디어를 공유하고 CE가 이것을 조정하는 방식으로 제작을 진행하게 됩니다.

    매니지먼트 회사의 경우는 역시 관계가 가장 중요합니다. 특히 각 사람들의 인간관계가 그렇습니다. 작가나 감독, 배우가 자신의 작품을 만들기 위해서 필요한 사람들이 있다면 회사에서는 이들이 원하는 단계에 도달할 수 있도록 컨셉을 잡고 관련된 사람들과의 관계를 만들어줍니다. 하지만 이들은 직접적인 계약에 까지 참여하지는 않습니다. 보통 계약은
    에이전트나 담당 변호사가 진행하게 됩니다. 그래서 에이전트들은 변호사 출신들도 많이 있습니다. 변호사 출신이 아니더라도 대부분 법에 대해 많은 상식을 가지고 있는 사람들입
    니다. 에이전트가 계약을 담당하게 되는 경우가 많기 때문입니다.

    스튜디오에서는 시나리오 작업이 끝나게 된 경우, 이를 상업적인 효과가 있을 수 있도록 적절하게 영화로 제작할 수 있도록 하는 고민을 합니다. 프로덕션은 이익을 극대화하는 작업이 가장 큰 목적이라 하겠습니다. 그래서 작은 독립 영화들은 큰 스튜디오에서 작업을 진행하는 경우가 드뭅니다. 스튜디오가 프로덕션을 주로 하던 시절이 물론 있었습니다만
    요즘은 직접 제작에 참여하기 보다는 어떻게 상업성을 극대화 할것인가, 마케팅을 어떻게 할 것인가 하는 다른 목적에 중점을 두고 있습니다.

    작가나 감독의 입장에서는 대단한 투자를 받을 수 있다는 점에서 스튜디오와 관계를 맺는 것이 좋지만, 그들의 창의적인 아이디어를 변형하려고 하고 상업적인 틀에 얽메여 이를 제한하려고 한다는 점은 나쁜 관계를 만들기도 합니다.

    (보통의 큰 스튜디오에서는 많은 경험을 할 수 있게 되고 영화 시장에서는 이러한 경험이 아주 중요합니다.)

    에이전시는 이러한 헐리웃에서 일어나는 모든 일들에 대한 정보가 교차되는 것입니다. 에이전트들은 이런 정보의 동향을 파악하고 계약과 같은 중요한 이벤트에 필요한 정보를 제공합니다.

    에이전트들이 하는 가장 중요한 일은 자신의 고객들이 필요한 일을 찾아주는 것입니다. 제가 직접 나가서 일거리를 찾아오기도 합니다. 진행중인 프로젝트에 대한 정보를 파악하고 스튜디오에 찾아가 우리 회사의 어떤 감독이 이 시나리오에 적합하다고 이야기를 해줍니다. 그렇다면 스튜디오가 왜 그런가에 대한 이유를 물어오는데 이때 바로 에이전시의 가장 중요한 일이 생깁니다. 에이전시는 이 감독이 이 시나리오에 가장 적합하다는 것을 스튜디오에 설득해야 합니다.

    반대로 시나리오를 가지고 있는 경우는 스튜디오에게 새로운 시나리오를 소개해서 프로젝트를 유도하기도 합니다. 이는 아까와는 반대의 역할이라고 할 수 있습니다. 그리고 어떤 아이디어나 시나리오를 직접 만들고 싶은 고객이 있다면 에이전시가 적절한 투자자를 유치하기도 합니다. 그렇기 때문에 가장 중요한 것은 인맥과 경험입니다.

    저를 처음 이 회사에 입사시켜준 분은 저의 상사로 제 멘토입니다. 저는 이 분의 경험을 제 경험으로 변환하는 일을 하고 있습니다. 전 이분을 통해 이분이 어떻게 케이스를 처리하고 어떤 인맥을 활용하는지를 보면서 그 경험을 제것으로 만듭니다.

    이제는 어떤 에이전시가 있는지 실제적인 회사에 대해 알아보겠습니다. 크게 빅4가 있습니다. CAA, ICM, UTA, WME가 이에 해당합니다. 이들은 아주 큽니다. 이들의 이름은 누구나 알고 있으며, 아주 유명합니다. 이들은 현재 경쟁하면서 사세를 확장하고 있는데요. 음악, 스포츠 등으로 고객의 영역을 확장하고 있습니다. 정치인까지 말입니다. 이 넷 중에서도 가장 유명한 사람들을 대표하는 회사로 CAA를 꼽을 수 있겠습니다. 가장 작은 회사는 UTA입니다. 하지만 이 회사는 각 에이전트들이 큰 경쟁력을 가지고 있고 이들은 매우 공격적인 비즈니스를 진행하고 있습니다.

    이와는 다르게 신인 작가들이나 배우들이 적극적인 관리나 서비스를 받기 위해 작은 에이전시들을 이용하게 되는데 이 중에 좋은 회사로 Gersh, APA, Paradigm, The Firm등이 있습니다. 큰 회사와 작은 회사의 차이점은 체계적인 시스템의 차이입니다. 작은 회사는 많은 부서를 나눈다기 보다 한 사람이 많은 영역의 작업을 동시에 진행합니다. 작은 회사들은 경쟁에서 살아남기 위해서 그에 적합하기 대응하기 위한 조직을 선호합니다. 이런 경우는 아이디어들의 공유가 쉽게 일어나기 때문에 창의적인 시도를 할 수 있다는 장점이 있습
    니다.

    Facts on pacts를 보시면 현재 어떤 에이전시가 어떤 스튜디오와 연결되어 작업을 하고 있는지를 한번에 파악하실 수 있습니다. 이 리스트를 보고 어떤 배우나 시나리오가 어떤
    곳에 어울릴지를 결정하고, 자신의 인맥을 이용해 해당 스튜디오 혹은 에이전시와의 컨택하게 되는 것입니다. 예를 들어 제니퍼 애니스톤과 영화를 촬영하기 위해선 이 정보를 보면 FOX를 통해서 연결해야 한다는 것을 알 수있고 이제 자신의 인맥을 동원해 FOX와의 접촉을 시도하게 되는 것입니다.

    그래서 헐리웃에 새로 진출하는 감독이나 배우는 인맥이 중요한 것입니다. 모든 컨택과 진행은 개인적인 인맥을 통해서 진행됩니다. (이것은 이전 강의에서 나왔던 클럽에 대한 설명인 것 같습니다.)

    ‘이 뒤로는 자신이 신인 작가를 발굴해서 키운 경험에 대한 이야기를 하고 있는데, 축약해서 정리하면 신인 작가가 괭장한 필력을 가지고 있었지만, 그녀가 쓴 시나리오가 상업성이 좋은 것은 아니었습니다. 그녀의 잠재력을 본 자신의 회사는 그녀의 시나리오를 받아서 알고 있는 모든 감독과 프로덕션에 보냈다고 합니다. 물론 상업성이 없으니까 이걸 영화로 만들기는 힘들다는 대답을 할 것이라는 건 알고 있었지만, 우리가 원한건 이 사람의 필력을 인정을 받는다면, 이건 안되지만 아니면 난 안되지만 다른 프로덕션에서 이런 작가가 필요한 상황인데 만나보면 어떻겠느냐는 브릿징 챈스를 얻으려고 한 것이었습니다. 이 전략은 성공했으며 50여개의 프로덕션과 면담을 한 후 그녀는 5개 정도의 메이저 프로젝트의 작가 제안을 받게 되었다고 합니다.’

    제(박홍관)가 이 경험담에서 얻을 수 있는 교훈을 생각해보면 역시 비즈니스의 기회는 한번에 오는 것이 아니고, 첫 번째 단추만 끼워서는 절대 옷을 고정할 수 없지만, 어떤 일을 수행하기 위해서는 반드시 처음 기회를 만든느 노력을 해야 하고 첫 번째 단추를 끼워야만 옷을 완전히 입을 수 있다는 것입니다. 회사에서 비즈니스를 진핼 할 때 보통 당장의 조건이 만족되지 않는다면 기회를 무시하거나 회피해버리는 경우가 있는데, 보다 더 적극적으로 첫 번째 단추를 끼우기 위해 노력해야 할 것으로 생각됩니다. 50개의 프로덕션 컨택에서 5개의 제안만이 살아남았듯이 말입니다.

    어릴때 부터 자신의 인생을 설계하고 아주 체계적으로 그 꿈을 향해서 접근한다는 것이 한국과는 아주 다른 점인 것 같습니다. 또한 이들은 보수보다는 그들이 하고 싶은 일을 한다는 인상을 깊게 받을 수 있었고, 적당한 멘토를 설정해 그들의 경험을 자신의 경험으로 만드는데 최선의 노력을 기울이고 있다는 점을 기억할 만 합니다.

    박홍관 : 한국에서 시나리오 작가는 생활고에 시달리는 경우가 많아서 그들을 플타임작가로 고용하기가 힘든데 미국 시장은 어떻습니까?

    카쿠루 : 미국도 마찬가지 입니다 초 스타 작가의 반열에 오르지 못한다면 그들의 글 만으로 생활을 해나가는 것은 힘들며 보통 다른직업을 더 가지고 있습니다. 최근에 제작하고 있는 영화의 시나리오를 쓰는 작가는 학교 선생님입니다. 보통 헐리웃에서도 풀타임 잡으로 작가를 고용하지 않습니다. 좋은 시나리오에 대한 편당 계약만을 할 뿐입니다.

    박홍관 : 시나리오 작가들의 작업을 독려하는 걸로 알고 있는데, 어떤 방식으로 독려하는지 알고 싶습니다. 제 경험상으로는 그들은 완성 이전에 많은 낙심과 고민에 빠지는 듯 합니다.

    카쿠루 : 맞습니다!. 저도 완전히 공감하는 내용입니다. 그럴때 전 이렇게 말합니다. “난 당신의 능력을 믿습니다. 당신도 당신의 능력을 믿으십시오. 그리고 당신이 저를 믿으신다면 절 따라오세요. 그렇다면 우리는 성공할 것입니다.” 라고 말이죠.

    박홍관 : 개인적인 질문이지만 현재 우리가 미국시장이 시나리오 중심의 어드벤처 게임을 이번달에 런칭할 예정입니다. 하지만 우리는 이 타이틀에 대해 큰 기대를 하고 있지 않습니다. 왜냐하면 지극히 한국적인 정서에 한국 지역적인 특색을 지닌 이야기를 지니고 있기 때문입니다. 보통 헐리웃에서 한국 영화는 성공하지 못하지만, 한국에서 미국의 영화들은 곧잘 성공하는 모습을 보입니다. 그래서 저는 미국 헐리웃의 작가 시장에서 시나리오를 공급받아서, 한국의 기술력으로 전 세계를 공략할 수 있는 제품을 만들고자 합니다. 제가 알기로 에이전시가 이런 문제의 다리 역할을 해 주는 것으로 이해했습니다. 당신이 저를 도와줄 수 있습니까?

    카쿠루 : 제가 해드릴수 있습니다. 이따가 명함을 주세요. 저도 내 명함과 직통번호를 알려주겠습니다.

    참석자 : 좋은 작가란 어떤 능력을 지닌 사람인가요?

    카쿠루 : 내가 학교에서 배운 바로는 나쁜생각이라도 반드시 글로 적어 놓는 것이 중요하다. 좋은 생각이 머릿속에 많은 것은 별로 좋지 않습니다. 그리고 이와 같이 글로 적힌 많은 아이디어를 베이스로 자신이 얼마나 많은 아이디어를 가지고 이야기를 끝까지 전개할 수 있는가가 중요합니다. 두번째는 인간관계, 성격이다. 협업이기 떄문에 무엇보다도 중요한 능력입니다.

    오늘 이 수업은 에이전시에 관한 내용이라 전혀 우리 회사랑 상관 없을줄 알았지만 앞서 이야기 한 것처럼 모든 기회는 노력에서 오듯, 새로운 시나리오 작가와 시나리오를
    얻을 수 있는 새로운 채널을 만들었다. 이제는 돈이 문제인가?

    P.S 여기 LA의 비버리힐즈는 따로 하나의 시로 분리되어 있어, 별도의 시청과 별도의 경찰조직을 보유하고 있습니다. 그래서 외부 사람이 비버리힐즈 안에서 어슬렁거리거나 버스와 같은 이상한 차량이 그 안으로 들어간다면 어디선가 경찰이 달려와서 밖으로 나가라고 몰아낸다네요.

  • 0912031843

    강연자 : Jake Kurily, Director of Atlas Co. 다크나이트 시나리오 제작

    제가 주로 하는 일은 저희 회사에 어울리는 컨텐츠를 찾아서 그에 맞는 작가들이나 스탭을 구성하는 일입니다. 제가 아이디어가 떠올랐다면 그 아이디어를 스토리로 만들 작가를
    찾습니다. (보통 이렇게 Creator와 Story writter를 분리 하는 것이 미국에서 일반적인 상황인 것 같습니다. 자사에서 Creator와 Writer가 다른 하얀섬과, 이 둘이 같은 랜턴 프로젝트의 결과를 비교해보면 어느 정도 우리에게 맞는 제작 방법인지 이해할 수 있을 것 같습니다. – 나중에 이 부분에 대해 질문했고 답을 들었습니다.-)

    여러분들이 미국 시장에 진출하고 싶다면, 여러분들이 작가나 감독을 지망하는 것이 아니라면 Film school을 반드시 갈 필요는 없습니다. 이와 같이 스탭을 구성해 제작하는 방법이 보다 일반적이기 때문입니다. 저를 예를 들면 저는 미시간에서 심리학을 전공하였고, 법학을 공부하려 했지만 한 시나리오가 저를 영화계로 이끌었습니다.

    저는 처음에 한 에이전시에 들어가 업무를 보조하면서 전체 시장을 파악하였습니다. 제가 생각하기에 헐리웃에서 일하기 위해선 가장 먼저 인맥 네트워크를 구축하는 것입니다. 그래서 저는 많은 파티에 참석해 이런 인맥을 구축하려 노력합니다.(뮤직쉐이크 윤형식 사장님의 말 처럼 IT뿐 아니라 영화 등 미국에서는 이와 같이 파티를 통해 인맥을 형성하고 그것을 중심으로 사업을 진행하는 경우가 일반적인 듯 합니다.)

    저는 디렉터가 된 이후 주변의 이야기를 많이 들어보라는 이야기를 종종 듣습니다. 여러분의 주변에 재미있는 이야기를 가지고 있는 사람이 많을 수 있습니다. 2년전 친한 친구가
    좋은 스토리를 썼는데 보지 않겠느냐는 이야기를 했습니다. 하지만 이런 이야기들의 90%는 잘 성공하지 못하지만 이 케이스는 조금 달랐습니다. 이 시나리오는 재밌었습니다. 얼마 지나지 않아 소니픽쳐스가 이 시나리오를 받아들였고, 2주 후 크랭크인을 했습니다.
    드리고 싶은 말씀은 항상 열린 마음으로 주변을 보라는 것입니다.

    요즘 영화들이 애니메이션이나 다른 곳에서 시나리오의 기본을 차용하는 경우가 있습니다. 트랜스포머와 같은 영화가 좋은 예입니다. 이미 친숙하고 익숙한 영화들을 활용하는것은 아주 좋은 방법입니다. 게임도 마찬가지입니다. 다양한 기존 시나리오로부터 관객 몰입을 이끌어내고 안정성을 높일 수 있습니다.

    예전같은 경우에는 박스오피스 수익이 50% 정도를 가지고 있고 나머지 DVD같은 매체가 50%를 차지했지만 최근에는 해적판 복제물의 문제 때문에 전체 수익의 10%정도만 기여할 뿐입니다. 그래서 이제는 큰 스튜디오들이 영화를 제작하지 않고 독자적인 프로덕션들이 외주제작하는 방식으로 영화들이 만들어지고 있습니다. 전체 수익이 줄어들었기 때문입니다.

    Package라고 부르기도 하는, 제작자들과 연관된 작가, 배우, 감독들을 묶어서 영입하는 경우도 요즈음의 추세입니다. 예를 들어 스티브 차우라는 감독은 미국에서 유명하지 않은 상황이었지만 미국에서 좋은 영화를 만들 수 있는 가능성이 있는 아시아 감독이었습니다. 이 경우, 차우 감독과 잭블랙이라는 유명한 배우를 패키지로 만들어 프로덕션과 계약을 따냈습니다.

    어떤 이야기가 좋은 이야기일까 하는 것은 중요한 이슈입니다. 이는 지역에 따라 다른데 미국의 경우 시나리오 전체의 흐름을 중요하게 여기지만 아시아 국가들은 캐릭터들의 특성을 더 중요하게 여깁니다. 그래서 제가 추천하는 여러분들에게 적합한 스토리는 이 둘을 중간 정도로 섞은 형태입니다. 빠른 시나리오 전개와 개성있는 캐릭터가 등장하는 시나리오 말입니다.

    예를 들어 닌자어세신은 첫주 흥행이 좋지 않습니다. 캐릭터는 특징적이고 볼거리는 많았지만, 시나리오 흐름이 매력적이지 않았습니다. 보통 첫주에 흥행하는 금액의 3배 정도의 금액이 전체 영화의 상영기간동안 수익이 되게 되는데, 첫주 1500만달러 정도의 흥행이라면 나쁘지 않은 성적입니다. (이것은 모바일 게임의 흥행 판단과 매우 비슷한 형태의 추정방법입니다.)
    울버린의 경우 첫주 9천만달러였지만 영화가 끝날 때는 1억8천만 달러의 수익을 올렸습니다. 이는 약 2배 정도의 금액으로 별로 좋은 성적이 아닙니다. 다른 예로 다크나이트의 경우 첫주 1억5천만, 마지막까지 5억 달러의 수익을 올렸고 이는 3배를 넘어서는 수익으로 흥행했다는 평가가 나옵니다.

    흥행하지 못하는 대부분의 영화는 액션에 중점을 둘 뿐 탄탄한 시나리오 전개가 없는 경우가 대부분입니다. 처음에 사람들이 반짝 관심을 가지지만 긴 흥행으로 이어지기는 힘든 이유입니다. 이런 면에서 보듯이 관객들에게 어떻게 공감대를 형성하면서 시나리오에 지속적으로 빠져들게 하는가 입니다.

    가장 훌륭한 스토리 텔링은 영화를 보는 동안 완전히 영화에 빠져들어서 주인공을 응원하고 악당을 비난하는 것입니다. 올마이티나 스카페이스와 같은 영화들을 보면 주인공의 캐릭터가 관객들을 몰입하게 만들도록 설정되어 있기 떄문입니다. 관객들은 내가 저 주인공이 되면 어떨까 하는 생각을 영화를 보는 내내 하게 됩니다. 그래서 제가 새로운 시나리오를 찾을 때에도 이런 주인공에 대한 몰입감이 있는지를 먼저 판단합니다.
    (이런 부분은 우리가 시나리오를 만들 때에도 아주 중요한 판단 기준이 될 듯합니다. 특별히 게임은 인터렉티브 미디어로 영화보다 훨씬 더 큰 몰입감을 가지고 있기 때문입니다.)

    그리고 하나는 얼마나 감정(Emotion)을 이끌어내는 시나리오인가 하는 점입니다. 이는 이야기의 전개로 구성될 것입니다. 브루스올마이티는 좋은 예입니다. 이 양쪽을 모두 충족시키는 시나리오를 가지고 있기 때문입니다. 캐릭터도 몰입감이 있는데다가 감성을 이끌어내는 시나리오 전개도 가지고 있습니다. 짐캐리는 삶의 어려움을 극복해 나갈 수 있는 능력을 가지게 되는데 이런 이야기의 전개는 관객들이 삶에서 원하는 내용으로 보다 더 큰 감성을 이끌어낼 수 있게 되는 것입니다. 그 이후에 너무 많은 것을 가지고 되는 것이 좋지 않다는 도덕적 교훈까지 줍니다.

    좋은 시나리오의 전체적인 스토리 곡선은 바닥에서 시작해서 능력을 가지게 될 때 까지 곡선이 상승되다가 능력이 있어도 극복하지 못하는 시련들을 겪으면서 다시 이 곡선은 하강합니다. 올마이티로 설명해 보면 주인공이 고난을 겪는 상황에서 관객들은 다시 캐릭터를 동정하면서 원래 아무것도 가지지 않았던 때가 더 좋았던 것이 아닐까 하는 생각이 들게 됩니다. 이런 시나리오는 미국 시장에서 매우 잘 어필할 수 있는 좋은 구성입니다.

    영화의 장르는 다르더라도 제가 말씀 드린 이런 요소들은 좋은 영화에서는 반드시 포함되어야 합니다. 테이큰이라는 영화는 흥행에 성공했지만 브루스올마이티와는 또 다른 요소들을 가지고 있습니다. 이 영화에서는 주인공의 역할이 변화가 없습니다. 그 영화에서는 주인공의 딸이 납치당하게 되는데 이러한 심정을 대부분의 관객들은 직접 겪지 못했더라도 공감할 수 있게 되고 관객들의 몰입을 이끌어낼 수 있었고, 관객들은 주인공을 응원하였습니다. 처음부터 끝까지 계속 관객에 대한 긴장감을 유지시키고 클라이막스에서는 긴장감을 최고조로 끌어올리는 전통적인 시나리오의 전개 형태를 취하고 있습니다.

    Ticking Clock이라는 용어가 있습니다.(이 개념이 매우 종요한 것 같습니다. 과연 우리 제품의 시나로에는 Ticking Clock이 있나요?) 이는 시간이 지남에 따라 긴장이 점점 고조되고 연결되는 것을 의미합니다. 테이큰의 경우 딸을 구하는데 정해진 시간을 줌으로서 이 Ticking Clock을 구성했습니다. 시간이 지나면서 점점 긴장이 고조되는 것입니다.

    영화가 시작될 때 영화의 결말을 예측해볼수 없으면 관객은 지루함을 느낍니다. 한국과 유럽의 관객은 스토리의 전개를 인내를 가지고 지켜보지만 미국의 경우에는 이러한 시나리오의 전개를 초반 30분에 파악하지 못한다면 흥행에 성공할 수 없습니다. 테이큰의 경우 초반 30분을 보게 되면 전체에 대한 주제 파악이 정확히 이루어집니다. (한국 관객도 이와 같이 초반 30분에서 영화 전체의 흐름을 파악하기를 바라는 듯 합니다. 이것이 이루어지지 않은 한국 영화 “밀양”과 같은 경우 작품성은 인정 받았지만 대흥행에는 실패했습니다. “추격자”와 같은 케이스는 초반 30분에 영화의 흐름을 전부 파악하는 미국 스타일의 구성이라 하겠습니다. 단지 한국인은 이와 같은 스타일에 마지막 반전이라는 Key Factor를 추가적으로 원한다고 생각됩니다.)

    그래서 우리가 시나리오를 받으면 사람들에게 어떻게 가장 이야기를 잘 전달할 수 있을 것인가를 고민해야 하고, 또 스튜디오들에게 이 시나리오가 어떻게 흥행에 성공할 수 있는지에 대해서 어필해야 합니다.

    박홍관 : 일단 저희 회사의 시나리오 설계 방법에 대해 먼저 설명 드리겠습니다. 먼저 키워드들을 작성을 하고 이 키워드가 존재할 수 있는 공간(세계)를 설계한 다음, 이후 이 공간에서 일어날 수 있는 큰 사건들을 설계한 후 작은 에피소드들로 큰 사건을 엮는 방식으로 시나리오를 구축합니다. 미국 영화는 어떤 형태로 시나리오를 작성하나요?

    제이크 : 처음에 Set-up이라는 과정을 거치면서 기본적인 요소들을 설계합니다. 세계관을 설정하는 것이지요. 그 다음에 시나리오의 굵은 선을 결정합니다. 그렇게 큰 그림을 그린 후 세세한 부분들을 덧붙이는 방법으로 작업을 진행합니다. 물론 그렇지 않은 경우도 있고 이것은 일반적인 상황에서의 이야기입니다. 구체적인 예를 들면 초반에 전체 시나리오를 간단한 문장들로 예측할 수 있도록 먼저 구성을 해보고 이것이 재미있겠다고 하면 본격적인 시나리오 작업에 들어갑니다.

    예를 한번 들어보겠습니다. 어떤 남자가 자신의 서른 다섯번째 생일을 맞게 됩니다. 와이프에게 자신은 서프라이즈 파티를 싫어하니 그런 파티를 준비하지 말라고 하죠. 하지만 그날 저녁 와이프는 그의 친한 친구들을 초대해서 그가 퇴근해 현관문을 열자마자 서프라이즈 파티를 합니다. 즐거운 시간을 보내고 있던 도중 1층에 그와 단둘이 남아있던 가장 친한 친구가 그에게 흉기를 들이됩니다. 어떤이유에서든 무술이 능한 주인공은 그 가장 친한 친구를 제압하다 그의 가슴을 찌르고, 붉은 피가 흘러나옵니다. 큰 소란에 2층에서 내려오던 와이프는 이 광경을 목격하고 소리를 지릅니다. 그때, 한 켠에 켜저있던 컴퓨터에서 목소리가 흘러나옵니다. 내가 널 죽이려고 5년 전에 5명의 사람에게 고액의 살인 청부를 했다. 단지 그들에게 니가 35세가 된 이후 널 죽이라는 조건을 달았다. 지금 가장 친한 친구가 널 죽이려고 했던 것 처럼 이제는 넌 아무도 믿지 못한채 살아가야 할 것이다.

    이 정도의 플롯이 완성된다면 이것으로 평가를 진행하고, 시나리오작업을 시작할지 말지를 결정합니다.

    박홍관 : 저희는 시나리오를 작성할 떄, 크리에이터와 스토리라이터를 나누어 생산성을 높이려고 했었습니다. 하지만 이와 같은 작업의 분리는 결정적으로 좋은 결과를 만들지 못했습니다. 시나리오의 완성도가 기대에 미치지 못했었는데요. 미국은 어떤 식으로 작업 합니까? 히어로즈나 프리즌브레이크를 보면 많은 작가가 참여하던데요

    제이크 : TV시리즈는 4막 구성에 22개의 에피소드로 구성되기 때문에 영화의 시나리오 작업과는 조금 다릅니다. 이러한 경우 메인 작가가 있고 그들이 세계관을 만듭니다. 그 이후 많은 서브작가들이 각각 아이디어를 생각해 한방에 모여 아이디어 회의를 하죠. 이 자리에서 자신의 아이디어가 채택된 작가는 메인 작가와 함께 제대로 된 시나리오 작업을 합니다.

    영화의 경우 3막으로 나누어져 있습니다. 이런 시나리오는 보통 아이디어를 낸 작가가 최종 다이얼로그(지문)작업까지 모든 작업을 총괄합니다. 가운데 작가가 바뀌거나 영화에서 크레딧에 작가가 2명 혹은 이상 나오는 이유는 보통 디렉터나 프로듀서가 해당 작가의 작업이 마음에 들지 않아 가운데 교체되기 때문입니다.

    박홍관 : 그렇다면 하나의 시나리오를 작성하는데 얼마 정도의 시간을 들이십니까?

    제이크 : 영화에 따라 다르고 긴 영화는 길지만 평균적으로 아이디어를 내는 시점부터 3개월 정도 만에 다이얼로그까지 완성됩니다.(정말 짧군요)

    참석자 : 좋은 스토리텔러가 되기 위해서는 어떤 노력을 해야 합니까? 그리고 어떤 작가가 좋은 스토리 텔러입니까?

    제이크 : 조언을 하기 힘든 질문입니다. 좋른 스토리라는 건 주관적인 것입니다. 미국에서 행온이라는 영화는 2억5천만달러라는 대단한 수익을 올렸습니다. 하지만 외국에서의 흥행에는 실패했지요. 개념적인 이야기를 하자면 좋은 스토리는 대부분 창의적이고 신선한 아이디어에서 나옵니다. 이런 창의적인 아이디어는 기존의 컨셉들로 구성된 재미있는 영화를 만드는 것 보다 훨씬 시나리오 작업을 쉽게 만듭니다.

    여러명의 시나리오 작가를 두는 것이 좋은 방법이 아님을 느낄수 있었습니다. 크리에이터, 라이터 체제를 크리에이팅 앤 라이트 체제로 바꾼 “랜턴프로젝트”의 결정은 현명했음이 증명되는 순간입니다.

    P.S UCLA의 한해 등록금은 약 6천4백만원 정도 된다고 합니다. 하지만 노벨상 수상자가 10명이나 되는 대학이지요. 생물학과 대학 건물의 이름이 사람의 이름인데 이 분이 그 생물 시간에 배운 ATP라는걸 처음 개념 정립한 분이시랩니다. 이걸로 노벨상을 타셨다네요. 이런 분들 밑에서 직접 ATP 에너지 시스템을 배우면 어떤 느낌일까요. Campbell책 읽어주기가 아니라 말이죠.

  • 0912031813

    이 회사는 www2.funnyordie.com을 운영하는 컨텐츠 제작사로 스튜디오를 기술 스튜디오, 컨텐츠 제작 스튜디오, 마케팅 스튜디오로 분리해 운영하고 있다.

    이번에 방문한 곳은 컨텐츠 제작 스튜디오로 얼마전에 이사를 해서 공간 정리에 정신이 없었지만 사내에 스튜디오를 만들고 있는 것을 확인할 수 있었다.

    전체 직원 수는 57명이고 인기 컨텐츠는 10분에 2만건 정도의 히트를 기록할 정도로 미국에서는 코미디 관련 컨텐츠 분야에서 꽤나 이름이 있는 곳인 듯 하다.

    기업 소개 프레젠테이션 자료를 보았는데, 몇 페이지는 되지 않았지만 국내의 다른 기업들의 그것과는 다르게 아주 체계적으로 핵심 사항이 잘 정리되어 있었다. 특히 첫페이지가 아주 인상적이었는데, 예전에 본사 소개자료를 송부했을 때 이것 저것 자료가 불충분하니 더 보내달라고 했었던 기억이 떠올랐다. 어떤 내용이 반드시 들어가야 하는지는 회사로 돌아가서 한번 간이 세미나 형태로 이야기 하도록 할 예정이다.

    사이트에 대한 이야기를 조금 하자면 두가지 큰 특징이 있었다.
    첫째, 레이아웃이 매우 체계적이다. 한국의 조잡한 사이트들과는 다르게 디자인 강국 답게 매우 체계적인 레이아웃을 유지하고 있었으며 배색도 좋았다.
    둘째, 광고가 최소화 될 수 있게 하면서, 유저들이 핵심 광고주의 광고를 반드시 볼 수 밖에 없도록 해, 실질적인 광고의 효과를 제대로 노릴수 있게 만들었고 이런 효과로 “버드라이트”와 같은 큰 맥주회사들을 자신들의 스폰서로 확보하고 있었다.
    한국의 동영상 서비스 사이트는 동영상 앞 뒤로 광고를 삽입하지 못해 안달을 내고 있지만 이 사이트의 동영상은 광고가 전혀 없다. 왜 그런가 했더니, 유저의 편의와 감상을 방해하고 싶지 않아서란다. 그들은 자신들이 재미있는 컨텐츠들을 유저들에게 서비스하는 그것 자체에서 회사의 존립 가치를 찾는 듯 했다.

    그리고 이 회사를 보면서도 느낀 점이지만 미국은 트위터를 이용한 광고가 매우 일반적이다. 어제의 아바타를 비롯해 대부분의 컨텐츠 제작사들은 디지털 미디어로서 트위터를 활용하고 있으며 그 광고효과가 대단한 것으로 보인다.

    이 사이트의 주 방문 유도 기법은 트랙백과 유사한 전략으로 버즈 마케팅에 대부분의 마케팅 전략을 할애하고 있었다.

    또한 자신들의 브랜드 이미지 구축에 민감하고 당장의 매출보다는 자신들의 브랜드가 한번 더 노출될 수 있는 기회를 찾았다는 것 등에 큰 의미를 부여하고 있었다. 본사의 브랜딩 전략도 이와 같이 어떻게 하면 한번 더 사명 혹은 브랜드 명이 노출될 수 있을지, 또 노출될 브랜드명은 적당한지 고민해야 할 필요가 있다.

    또 이렇게 구축된 브랜드 이미지를 홍보하는 것도 아주 중요하게 생각하고 있었는데 케이블 TV 방송 등을 이용해 지속적으로 자신들의 브랜드가 노출될 수 있도록 하는데 최선의 노력을 기울이고 있었다.

    유저들이 올린 컨텐츠도 서비스 되기는 하지만 자신들이 제작한 컨텐츠의 품질과 서비스에 더 큰 관심을 보이고 있었던 것도 국내의 웃긴대학 등의 모델과 차별되는 신선한 점이었는데, 자신들이 염가의 제작비로 품질 좋은 컨텐츠들을 서비스할 수있다는 데에 큰 자부심을 가지고 있었으며, 향후에도 컨텐츠 벤더의 역할을 하기 보다 굳 컨텐츠 크리에이터의 역할을 하기를 원했다.

    역시 컨텐츠 제작이 칼자루를 쥐는 것일까?

    P.S UCLA의 Computer department는 올해가 기념주간 입니다. 인터넷을 통한 인류 최초의 메시지가 UCLA에서 스탠포드로 발신된지 40주년이 되는 해이기 때문입니다. 그렇게 처음 보낸 메시지는 바로 Log in. 하지만 수신 과정에 패킷 드랍이 일어나 실제로 수신된 최초의 인터넷 메시지는 Lo 라네요. 로……

    Re: 정석예
    최초의 인터넷 메세지가 에로라니…역시 그렇기 때문이 인터넷이 그렇게 발전한 거였군요…orz

  • 0912021447

    강연자 : Jake Zim, vice president digital marketing in FOX

    오늘 강연의 내용은 아직 개봉하지 않은 영화의 많은 내용들을 포함하고 있기 때문에 사진을 찍거나, 동영상을 촬영하지 않았으면 합니다. (그래서 이 강연은 사진이 없습니다.) 지금부터 제임스 카메룬 감독의 아직 개봉하지 않은 영화 “아바타”를 예를 들어 디지털미디어의 특성에 관해 설명해 보겠습니다.

    먼저 디지털 미디어에 대한 정의를 해야 할 것입니다. 디지털 미디어는 인터넷, 모바일, 게임 콘솔을 활용한 컨텐츠입니다. 이는 유비쿼터스 특성을 포괄하고 있습니다. 또한, 엔터테인먼트 마케팅은 크게 음악, TV, 영화 시장 정도로 나눌수 있습니다.

    저희는 영화사인데 영화는 그 중에서도 조금 특별합니다. 특히 마케팅을 할때 저희는 영화 자체를 마케팅하지 FOX 자체를 마케팅 하지 않습니다. 또, 저희가 마케팅을 시작할 때
    그 컨텐츠는 아직 나와있지 않은 상태이기 때문에 출시까지 소비자의 흥미를 끄는 것 또한 중요합니다. 크게 보자면 저희는 이벤트를 판매한다고 볼 수 있을 것 같습니다. 저희의 영화를 보지 않으면 친구들과 대화가 힘들어질 것 같은 느낌, 영화를 보는 흥미로운 사건을 판매하는 것입니다.

    영화를 마케팅 하는데 힘든 점 중 하나는 관객의 인지를 높이는 것이고, 또 하나는 관객에게 그걸 꼭 봐야 한다는 느낌을 갖게 하는것 그리고, 지금 바로 봐야 뒤쳐지지 않는다는
    다급함(Urgency)을 어필해야 한다는 것입니다. 그럼 어떻게 하면 집에 있는 사람들을 끌어내서 영화관에 앉아서 영화를 보도록 만들수 있을까요

    설문조사에 의하면 근래 전체 관객의 65%는 디지털미디어로 이미 영화를 접했고, 그 경험을 토대로 관람을 선택했다고 하며, 97%는 다른 상품의 구입에까지 영향을 미쳤다고 합니다. 아날로그와 디지털 미디어라는 두 분류로 나누어 마케팅 전략을 살펴보도록 하겠습니다. 아날로그와 디지털의 큰 차이점은 인지경험입니다. 예전의 수퍼볼 광고 처럼 아날로그 마케팅은 짧은 노출에 천문학적인 비용이 필요했지만, 이제는 디지털 미디어로 보다 효과적인 비용으로 광고를 할 수 있게 되었습니다.

    또 예전의 경우 트레일러라는 예고편을 모델로 광고를 했지만, 요즈음은 어플리케이션 컨텐츠를 개발하여 다양한 경험을 제공하거나, 페이스북과 같은 SNS를 활용한 광고를 진행할 수도 있습니다. 마지막에 이야기 했던 다급함(Urgency)을 판매하는 경우, 예전에는 신문광고를 하는 정도가 고작이었지만, 지금은 트위터등을 통한 입소문 마케팅이 훨씬 더 효과적이라고 생각합니다.

    아바타라는 카메룬의 영화에 대해 들어보신적 있으신지요. 이 강좌가 끝나고 나면 분명히 여러분은 아바타를 인지하고, 보고싶게 되며, 어서 봐야겠다는 느낌(다급함)을 가지게 될 것입니다. 먼저 트레일러를 보시지요. (전 좀…아니던데요)

    제임스카메룬은 이 영화의 아이디어를 무려 14년 전에 얻었습니다. 이 트레일러로 부분의 스토리를 보셨습니다만, 이 영화는 정말 큰 스케일의 영화입니다. 그 당시에는 기술적인
    한계 때문에 이 영화를 제대로 제작할 수 없었지만 지금은 가능해졌습니다. 새로운 모션캡춰기술, 스톱모션촬영기술, 3D그래픽 기술들을 활용해 5년동안 휴대용 실시간 3D 촬영
    기기들을 구상, 제작이 활용하였습니다. 이 스테레오 글래스를 사용하면 전체 영상을 입체로 관람하실 수 있게 됩니다.

    이런 새로운 3D 기술들을 마케터는 어떻게 홍보해야 할지 고민을 해야 했습니다. 이렇게 완전히 새로운 경험들을 어떻게 새로운 방법으로 홍보할 수 있을지가 가장 큰 이슈였습니다. 그래서 우리는 애플과 손잡고 이 영화의 트레일러를 온라인 다운로드 할 수 있도록 만들었습니다. 1시간에 4.2Million Download가 일어났습니다. 이는 역대 최고 기록입니다.
    애플은 시스템을 제공하는 대신 트레일러의 독점권을 가졌고, Apple.com은 역대 최대 방문객을 기록했습니다.

    또한 Fandango라는 티켓팅 웹사이트를 통한 홍보를 진행했습니다. 이 시점에 “트와일라잇 뉴 문”이라고 하는 대단한 영화가 이미 이 사이트에 큰 배너를 가지고 있었습니다. 그래서 저희는 전체 배경을 아바타의 포스터로 도배하고, 상단에 아바타의 광고를 배치하였습니다. “트와일라잇”이 Fandango에서 높은 예매율을 기록하고 있다는 데이터를 수집하고 바로 취한 전략이었습니다.

    이 사이트를 포함해 애플사이트까지 아바타 온라인 프로모션은 전체적으로 2억 클릭이라는 높은 결과를 가져왔습니다.

    또, 코파콜라와 함께 아바타 병, 캔을 제작했습니다. 전 세계시장을 타겟으로 한 홍보방법이었고 1억4천만개 정도의 숫자가 제작되었습니다. 캐릭터를 병에 인쇄함으로서 Awareness를 증가시켰습니다.

    자 이제 초기 인지는 성공했습니다. 이제 우리는 어떻게 하면 그 인지를 변화시켜서 극장으로 옮겨올 수 있을까를 고민해야 하는 시점에 도착했습니다. 우리는 “마텔”이라고 하는 미국의 유명 완구사와 제휴해 아바타 캐릭터의 장난감을 만들었습니다. 그러나 간단한 장난감이 아니라 증강현실을 이용한 장난감을 만들어 새로운 기술의 영화라는 점을 상기시켰습니다.

    지금 보시는 것 처럼 완구에 아이택이라는 칩이 심겨져 있는 카드가 있습니다. 이 카드를 웹캠에 비추면 화면에는 외계생명체가 사는 행성의 모습이 3D영상으로 나타나게 됩니다
    택의 Info라는 버튼을 누르면 캐릭터에 대한 상세한 정보들이 나타납니다. (전부 웹페이지 베이스로 되어있고, 사파리에서 동작했으며, 기초적인 증강현실이지만 가능성이 아닌
    현재 실제로 판매하고 있는 상품이라는 것이 아주 흥미로웠습니다.)

    이런 새로운 상품과 노출들을 이용해 최대한 사람들이 깊이 컨텐츠로 빠져들 수 있도록 하는 것이 중요합니다.(Conversion) 저희가 가진 모든 기술력을 총동원해 마케팅을 실행하고 있습니다.

    Conversion을 위해서는 캐릭터마다 가지고 있는 배경 스토리와 주변 이야기들을 미리 알려주면서 사람들이 보다 깊이 빠져들 수 있게 하는 장치가 필요했으며 우리는 이를 어도비 사와의 협력으로 얻어냈습니다. 배경 스토리가 나오는 창은 옆에 실시간 트위터 모듈이 붙어있어 여러 사람들의 다양한 반응을 바로 확인할 수 있도록 설계되었습니다. 역시 핵심은 어떻게 하면 사람들이 보다 더 깊이 컨텐츠 속으로 빠져들 수 있는가는 것입니다. (어도비 AIR로 구축된 듯 합니다.)

    트레일러 중에 원하는 캐릭터를 클릭하면 그 캐릭터의 서브 트레일러가 뜨게 되어 해당 캐릭터에 대해 보다 자세한 이야기를 알수 있게 됩니다. 저희가 주도권을 쥐는 것이 아니라 유저들이 원하는 이야기들을 선택해서 능동적으로 스토리를 알수 있게 디자인 되었습니다. 아날로그 마케팅(예전 마케팅)의 경우라면 DVD가 출시될 때 보너스 정도로 붙을 내용들을 이제는 디지털 마케팅을 통해 개봉 전에 보다 능동적으로 유저에게 전할 수 있는
    수단이 되었습니다.

    또 다른 방법은 영화 개봉 전 이벤트를 실시간으로 생중계함으로서 이벤트에 참석하지 못한 사람들에게도 현장의 분위기를 전할 수 있게 한 것도 디지털 마케팅의 한 방법입니다.
    이제 Conversion까지 성공하였다면, 이제 우리는 다급함(Urgency)을 이끌어내야 할 때입니다. 어서 빨리 영화를 보러 가도록 만드는 것이죠.

    저희는 이 여행의 종착지가 www2.avatarmovie.com이 되도록 설계했습니다. 다양한 유저의 경험은 이 사이트에서 마무리 됩니다. 여러분들이 이 곳으로 들어오면 영화의 무대인
    판도라 라는 행성의 모습이 보여 여러분들이 이 행성에 들어온 것과 같은 느낌을 느끼실 수 있을 것입니다. 비디오게임, 아이폰게임, 캐스트, 토이, 트위터 등 아바타의 모든 요소들을 이곳에서 한꺼번에 확인할 수 있도록 만들어져 있습니다. 이곳은 종착역입니다.
    비디오는 유튜브, 이미지는 플리커에 올라와있지만 이 정보들을 모두 이 사이트에서 확인할 수 있습니다.(메쉬업이네요.)

    Urgency를 전달하기 위해 특별히 크로스플랫폼을 활용하였습니다. 오늘(당일) XBOX, PS3, Wii, NDS등의 여러 플랫폼으로 아바타의 게임이 발매됩니다. 영화를 기반으로 한 게임은 그 성과가 아주 좋았던 케이스는 없었지만 아바타가 새로운 기록을 만들수 있을 것으로 생각합니다. 게임은 유비소프트와 게임로프트에서 개발을 담당했습니다.

    물론 유저들에게는 게임보다 훨씬 더 웅장한 경험을 영화를 통해서 가질수 있다는 것을 지속적으로 어필하지 않으면 안됩니다. 게임이 재미있다는 것에서 끝나서는 안되고 게임이 재미있으니 영화는 훨씬 더 대단한 경험을 줄 것이다는 생각이 들도록 만들어야 합니다. (www2.avatariphonegame.com 이라는 마이크로 사이트가 있습니다. 참고가될만한 좋은 사이트입니다.)

    또한 저희는 어느 지역에서 누가 어떤 영화를 보고 싶어하는지에 대한 과학적인 통계를 만들어 내기도 합니다. 이 데이터를 활용해 보다 마케팅에 적극적인 정보로 활용합니다.

    박홍관 : 코카콜라와 프로모션을 진행할 때 폭스 쪽에서 코카콜라에 비용을 지불하고 광고를 탑재했습니까?

    제이크 : 우선 크게 두개의 라이센스 종류가 있습니다, 프로모션과, IP라이센싱인데요. 코카콜라와 같은 협력모델은 코카콜라에서 저희에게 제공하고 우리의 캐릭터를 그들의 광고에 활용합니다. 코카콜라가 그들의 자본을 투자해서 광고물을 만들고, 우리는 단지 사용 허가권을 줄 뿐입니다. 그래서 실제로는 코카콜라에서 폭스에게 돈을 주면서 광고를 해주는 셈이 됩니다.

    그리고 메텔과의 협력 모델인 완구나 유비와의 관계인 게임과 같은 경우는 라이센스를 주고 그들에게 일정의 금액을 받기도 합니다. 저희에게 가장 중요한 것은 이와 같은 지적재산권(IP)입니다. 이것을 상대에게 넘겨주는 것은 아주 꺼리는 행동입니다. 아이폰게임은 6.99불에 팔리지만, 우리는 개발비를 들이지 않고 이익을 쉐어합니다.

    가끔 폭스에서도 어린이를 위해 제작된 영화의 경우는 돈을 주고 개발을 의뢰하기도 합니다.

    박홍관 : 그런 제휴는 주로 폭스쪽에서 적극적으로 찾는 편입니까?

    제이크 : 반반입니다. 하지만 저희는 매년 라스베가스에서 열리는 라이센스앤머천다이징 쇼에 참가하고 이곳에서 많은 제휴가 성사됩니다.
    모바일 게임의 경우는 회사의 리스트를 보고 FOX쪽에서 정하는 경우가 많습니다.

    참석자 : 마케팅 비용을 앞선 강연에서 최대 제작비의 50%까지 사용한다고 하던데 아바타는 어떻습니까?

    제이크 : 폭스는 다양한 마케팅 채널을 가지고 있지만 실제로 자사에서 집행하는 마케팅 비용은 많지 않습니다. 50%라는 의견에는 동의할 수 없군요.
    상품제조사에서는 IP를 활용해 매출을 올리고 FOX는 홍보효과를 얻는 구조로 진행되기 때문에 큰 비용 소진이 없습니다. 아바타는 2억4천만달러 정도의 마케팅비용을 사용했는데, 이는 큰 금액이 아닙니다. 이러한 것이 가능한 이유는 FOX의 이름값이지요.

    첨언하면 디지털마케팅은 데이터의 객관적이고 정확한 집계가 가능하기 때문에 훨씬 효율적이고 저비용의 마케팅이 가능합니다.

    참석자 : 인터넷을 이용한 버즈마케팅을 하면 악플이 달릴텐데요?
    제이크 : 저희도 이것을 계속 모니터링 할 뿐 아니라, 저흭 관리 가능한 포탈을 먼저 구축합니다. 그리고 인터넷의 안 좋은 의견들을 때때로 삭제하거나 사용자를 밴 하기도 합니다. (직접 게시판을 구축했기에 좋은 의견들을 적극적으로 마케팅에 활용할 수 있는듯)

    확실이 미국은 이러한 엔터테인먼트 마케팅도 매우 체계적으로 진행되며 각 단계의 정의및 구분이 명확합니다. 특히나 이런 마케팅 기법은 우리가 발매하는 모바일 게임에도 거의 완벽하게 동일하게 적용할 수 있을것으로 생각됩니다. 이 부분에 대해서도 토의가 필요해보이네요.

    P.S 미국 호텔은 객실내 슬리퍼가 없는데, 그럼 자기 전까지 그냥 계속 운동화 신고 있어야 되는건가요??

    Re : 정석예
    영화 같은거 보면 운동화는 자면서도 신고 있던데요?

    Re: 김병선
    사무실에 앉아서 강연을 듣고 있는 기분이군요~~

  • 0912021444

    강연자 : Von Johonson, Broadcasting producer

    디지털 배급 때문에 지금 헐리웃은 역사상 가장 큰 변화를 겪고 있습니다. 이와 같은 변화를 설명하기에 앞서 기존의 헐리웃이 어떤 시스템으로 운영되었는지로 이야기를 시작해 보겠습니다.

    영상은 다양한 현상들을 매개하는 좋은 매체입니다. 또한 비싸고 싼 시계, 좋은 차와 값싼 차처럼 빈부의 격차 없이 모두에게 평등하게 제공되는 서비스인 영상미디어는 큰 매력을 지니고 있습니다. 여러분들은 모두 스타워즈를 보시지 않았습니까?

    제가 오늘 드릴 말씀은 미국의 엔터테인먼트 산업, 특히 영상물에 집중되어 있습니다.
    20세기 초에 모션픽쳐(영화)가 발명되었을 때 그것은 혁명이었습니다. 지금은 아이폰과 같이 다양한 매체를 통해서도 영상이 서비스되고 있습니다.

    1910년도에 Vaudeville라는 서커스는 5센트만 주면 하루 종일 공연을 관람할 수 있었습니다. 하지만 이런 공연 서비스는 15년도 채 가지 못했습니다. 바로 영화의 출연 떄문입니다. 최초의 영사기는 작은 가격과 싼 비용으로 어디에서든지 영상을 보여줄 수 있었습니다. 공연에서 상영으로의 이러한 변화를 따라간 사람들은 Winner가 되었지만 그렇지 못한 사람들은 Loser가 되었습니다. 물론 이기고 지는 것이 명확하게 정의되지는 않습니다.
    (Random walk를 의미하는 듯) 사소한 출렁임은 있지만 전체적인 추세는 영상물(영화) 시장의 확장이었습니다.

    영사기의 발명자인 토마스에디슨은 단지 영사기만 만든 것이 아니라 처음 헐리웃에서 사용되기 시작한 영화 산업의 구조도 만들어 내었습니다. 1900년도 초반 많은 사람들이 자신의 촬영기와 영사기를 가지고 영상을 촬영해 자신의 가게에서 상영하였기 때문에 품질이 조악하고 짧았습니다.

    에디슨은 이러한 촬영과 상영을 남발하는 상황을 막기 위해 영사기의 특허를 출원하고 이러한 영상물의 제작을 관리 감독하는 조직을 구성했습니다. 그 기관이 “영화특허출원회”로 이스트맨(코닥의 창립자)와 에디슨은 이 조직의 수장이 되었습니다.

    이 기관의 목적은 특허를 통한 이윤창출과 무분별한 영상물 제작의 방지였습니다. 또한 이들은 상영과 촬영의 표준을 만들었고, 그에 대한 규제를 생성하였습니다.

    다들 영화제작의 시발점을 헐리웃으로 알고 계시지만 실제로 영화의 시초는 헐리웃이 아니었습니다. 이는 캘리포니아의 환상적인 기후때문이라고 알고 있습니다. 처음 영화는 대부분 뉴욕(에디슨이 있는 곳)에서 촬영되었지만, 특허 등을 통한 이익쉐어가 불만이었던 영상 제작자들은 기차로 수십시간을 횡단해 서부로 옮겨왔습니다. 그게 헐리웃이지요.

    특허에 대한 항소 등이 가능한 연방 법원이 존재했던 LA는 소규모 제작자들이 자신들의 권리를 보호하면서 촬영을 계속할 수 있는 아주 좋른 장소였습니다. 이 때문에 헐리웃은
    매우 빠르게 진화하였습니다. 파라마운트 픽쳐스와 같은 선두의 대형 기업들도 이때 등장하게 됩니다. 워너브라더스와 같은 대형 제작사들을 포함해서 말입니다.

    흥미로운 점은 이런 회사들의 사장들이 매우 창의적이었고, 동유럽과 같은 외국 출신이었다는 점입니다. 이 회사들은 (어제 설명했었던) 대형 스튜디오의 형태로 발전되어 전 시스템을 장악합니다. 뉴욕에 파라마운트 씨어터라고 거대한 간판이 붙어있는 대형 극장이 존재할 정도로 이들의 수직적 장악력은 대단했습니다.

    이 시절에는 어떤 영화를 만드는가 보다 어떤 극장에 대한 통제권을 가지고 있느냐가 수익 창출에 더 중요한 요소였습니다. 대형 스튜디오들은 저 임금과 장악력 활용해 이들은 1년에 수백개의 영화들을 제작하였습니다. 그들의 목적은 관객들이 매주 흥미로운 컨텐트를 접할수 있도록 하는 것이었고, 사람들은 일주일에 두세번씩 극장에 들러 새로운 영화를 보았습니다. (이 내용은 어제 강연에서 보듯이 TV 때문에 반전이 되어 큰 변화를 겪게 됩니다.)

    헐리웃 비즈니스 모델의 기본은 타인의 자본을 활용해서 지적재산권을 만든 다음 이를 잘 유통해 수익을 창출하는 것입니다. 이런 비즈니스 모델은 1940년대까지는 잘 돌아갔지만 법적인 변화를 맞이하게 되면서 어려움에 처합니다. 2차대전이 끝난 이후 미국인은 최소 1주일에 1회 이상 극장에 가 영화를 보았습니다. 시장은 매우 확대되었습니다. 하지만 이 시장에서 발생되는 대부분의 수익은 선두의 몇 업체에 집중되었고 미국 정부는 이것을 반 독점이라고 판단하였습니다.그래서 정부는 대형사 소유의 극장에서 나오는 수익을 강제적인 비율로 분배하는 법안을 발의하게 됩니다. 결국 대형 스튜디오는 극장 체인을 다른 회사에 매각할 수 밖에 없었습니다.

    연기자, 작가, 감독들도 조합을 만들기 시작했습니다. 그들도 통제권을 가지기 시작한 것입니다. 제임스 스튜어트는 최초로 그가 참가한 영화에서 수익을 얻은 배우가 되었습니다.(히치콕 감독의 영화) 이들과 같은 대형 조직들을 연결하는 새로운 사업 모델이발생하게 되면서 에이전시라는 연결회사가 등장합니다.

    상류층만을 상대하는 상류 클럽과 비슷하게 헐리웃은 누구를 들여보내고 누구를 내보낼지를 결정하는 폐쇠적인 구조로 변화하였습니다. 대형 스튜디오는 새로운 사업자가 들어오는 것을 막기 위해서 노력하였습니다.

    TV의 발명은 상영 장소에 대한 통제권을 사라지게 하는 원인이 되었기 때문에 이 시점 즈음에서 초기 스튜디오가 가지고 있던 대부분의 통제권은 사라졌습니다. 처음에는 스튜디오들이 TV에 관심이 없었지만 배우들이 TV에 등장하고 인기를 얻게 되면서 그들의 TV에 대한 관심도도 자연스럽게 증가했습니다. 먼저 그들은 예전에 자신들이 촬영했던 영화들을 TV를 통해 재방하는 형태로 서비스를 시작하였습니다. 이런 서비스를 통해 그들은 예전에 지나간 영화들을 집에서 다시 보고 싶어하는 사람들이 많다는 시장의 니즈를 파악할 수 있게 됩니다. 이것은 새로운 비즈니스 모델이었습니다. 또 시간의 분배를 통해 TV에서도 극장에서 상영시간을 통제하듯이 방영시간을 통제할 수 있다는 것을 파악했습니다. 마치 극장 상영스케쥴을 보면서 일정을 맞춘 것 처럼 TV의 편성표를 보면서 사람들이 일정을 조정하게 되었습니다.

    TV가 등장하고 같은 컨텐츠를 여러 방법으로 배급할 수 있게 되면서 그들은 Window concept이라고 불리는 새로운 유통을 시작합니다.(이에 대한 설명은 나중에 함)

    그 다음의 변화는 케이블방송입니다. 최초의 케이블TV는 HBO라는 케이블 방송사입니다. 처음에 HBO는 방송 중간에 광고를 보지 않고 영화를 끝까지 볼 수 있다는 것이었습니다. HBO의 수익모델은 월정액 방식이었습니다. 이제 클럽에 케이블 방송사도 합세하였습니다.

    이제 스튜디오가 가진 통제권은 오직 production 뿐입니다. TV가 장소를 없앤 것 처럼 케이블은 시간에 대한 통제권을 박탈했습니다. VCR의 등장도 시장의 큰 변화를 가져왔습니다. 헐리웃은 VCR를 매우 두려워했고 소니가 이 기기를 만들지 못하게 해달라고 법원에 고소를 하기도 했습니다. 하지만 디즈니, 유니버설들의 헐리웃은 소니에 패소하였습니다. 그들은 이 시점에서 VCR이 새로운 시장을 창출할 가능성을 알지 못했습니다.
    (근래 가장 큰 매출을 일으켰던 시점에서 이와 같은 매체수익은 전체 컨텐츠 수익의 60%까지도 다다릅니다.)

    스튜디오가 만든 상류 클럽에는 TV, 케이블에 이어 VCR도 포함되게 됩니다. 지금은 물론 그들이 VCR시장을 어떻게 관리해야 할지를 알기 때문에 이 시장에서 큰 수익을 창출하고 있습니다.

    여러분은 아직도 헐리웃의 스튜디오에서 영화를 촬영한다고 믿으십니까? 1950년 이후로 헐리웃 안에서는 더 이상 영화를 제작하지 않았습니다. 특히 배우들에 대한 통제권을 읽게 되면서 헐리웃은 투자나 재정을 담당하는 공간으로 변화했습니다.

    스필버그와 같은 유명 프로듀서들은 한번에 20개에서 30개에 해당되는 작품들을 동시에 제작하기도 하는데, 프로듀서와 파이넨싱이 잘 분리되어 있기 떄문입니다. 스튜디오는 투자를 통해 유통권을 확보하게 되고 이 관계를 통해 수익을 창출하는 모습으로 변화했습니다.

    영화 마케팅은 대부분 3단계로 진행되는데 시작은 awareness입니다. 요즘은 대게 1년 전부터 이러한 인지 마케팅을 시작합니다. 그 다음은 intent입니다. 관객의 흥미를 유도한 이후는 관객에게 이 영화의 상영 스케쥴 등을 공개함으로서 행동 의도를 만들어냅니다. 그 다음은 Action으로 실제로 영화티켓을 구매하는 것이 해당됩니다. 과정은 심플해 보이지만 그 디테일은 매우 복잡합니다. 실제로 여러분이 사는 티켓 가격의 50%는 이런 마케팅에 사용되고 있습니다. (이 50%라는 수치에 대해 뒷 강연자인 Fox의 부사장은 전혀 동의하지 않음, 이보다 훨씬 작은 금액이 사용된다고 주장)

    영화 유통들은 각각이 독립적인 방으로 구성된 것 처럼 보이고, 그 방들은 창문으로 서로를 바라보는 것 처럼 다음 단계로 진행되기 때문에 Window concept이라고 말합니다.

    예를 들어

    Theatrical release -> Non theatrical -> Home video -> Residential PPV -> Pay TV -> Network TV -> Syndication

    의 단계로 (Non theatrical은 기내 상영 등을 가리킴) 이들은 각각 4~5개월 씩의 텀을 두고 진행됩니다. Long tail로 불리는 이런 전체 단계는 점점 뒤로 길어지게 되면서 컨텐츠의 가치는 각 단계로 진행되면서 남겨지게 되는 것입니다.

    앞에서 설명한 단계는 1980년의 단계로 2006년대에는 Residential PPV가 VOD로 변화하였지만 기본적인 단계는 비슷합니다. 단지 텀은 2~3개월 정도로 짧아졌습니다.

    이제 드디어 디지털 배급에 대해서 이야기를 해야 할 시간인 것 같습니다. 그래서 먼저 인터넷에 대한 설명을 하도록 하겠습니다. (하지만 이미 우리는 아주 깊이 많이 알고 있기 때문에 이 부분의 설명은 통편집 하도록 하겠습니다.)

    1920 x 1080 24P로 대변되는 새로운 HD TV시장의 생성은 새로운 시장의 기회를 만들었습니다. 기존에 만들어졌던 컨텐츠들은 HD의 형태로 새롭게 판매될 수 있는 기회를 잡았습니다. 오즈의 마법사의 VHS버전을 DVD로 복원해서 판매를 했었다면 이제는 Blueray를 이용한 재판매가 가능한 것입니다. (이는 이전에 비디오테잎이 새로운 시장을 창출하게 된 것과 완전히 같은 맥락으로 이해하면 될 것입니다.)

    이러한 디지털 시대가 도래한 이와 같은 상황에 이와 같은 재판매는 Production 인지 Post production 인지 Presentation 인를 구분하기가 모호할 수 있습니다만, 이는 Post production에 해당됩니다. 디지털 기술을 이용해 촬영 이후에 제품의 가치를 만들어 내는 것이기 때문입니다.

    원래 1은 1 입니다. 하지만 디지털 공간에서는 1은 무한대가 될 수 있습니다. 인터넷을 통한 정보의 무한 복사는 더 이상 1을 1로 만들지 않습니다. 디지털 배급은 완전히 같은 품질의 영상을 동시에 여러 사람들에게 상영할 수 있는 기회를 만들었습니다. 또한 예전에는 실제로 필름을 자르고 붙이고 하는 방식의 편집을 진행했고 이것은 Linear한 작업이 아니었습니다. VHS 편집은 Linear한 작업을 보장하고 복사나 편집이후에도 오리지널 컨텐츠를 손상하지 않는다는 장점도 가지고 있습니다. 현재의 디지털 작업은 non-linear, non-destructive를 모두 보장하는 새로운 형태의 편집방법입니다.
    (Linear는 한 공간에서 하나의 작업을 연속으로 하는 것을 말함)

    복사에 대한 비용도 큰 차이를 만듭니다. 5천개의 상영관에 모두 물리적으로 복사된 필름을 공급해야 한다면 엄청난 비용이 발생하겠지만, 디지털 유통으로 필름을 배급하게 된다면 이러한 유통 비용을 0에 가깝게 만들 수 있습니다.

    거기에 디지털 편집은 기존의 편집 방법으로 할수 없었던 다양한 디지털 기술을 활용하여 특정 장면을 완벽하게 다른 모습으로 편집할 수 있습니다. 감독이 촬영된 영상을 보고 흐린날을 맑게 하고, 푸른 코트를 갈색의 코드로 촬영 이후에 변화시킬수 있습니다. 조지루카스는 99년 스타워즈 1을 1000개의 상영관에서 필름없는 디지털 상영을 진행했습니다.

    디지털 프로젝터들을 극장에 설치하기에는 극장주들의 반발을 극복해야 합니다. 보통 10만달러 정도 하는 디지털 영사기를 왜 구입해야 하는 지에 대한 납득을 시켜야 하는 것입니다. 기존의 영사기는 한번 구입을 하면 20년을 사용할 수 있었지만, 이런 디지털 영사기는 큰 돈을 주고 구입하더라도 내년이 되면 금방 더 싸고 좋은 기기가 나온다는 것은 구매를 미루는 첫번째 이유입니다.

    또한 이런 디지털 영사기는 아직까지 표준이 없다는 것도 문제라고 할 수 있습니다. 에디슨이 35mm 필름으로 통일화한 영화 필름의 규격은 100년 가량 이어져 왔습니다. 어디서 찍은 영화던지 어떤 극장에서도 상영될 수 있었던 것은 이런 표준 때문이었습니다.
    표준의 부재는 2002년 메이저 배급사들이 표준을 제정하려는 시도로 극복되는 과정에 있습니다.

    네트워크의 진보도 시장의 condition을 변화시켰습니다. 양방향통신, 사람들간의 무작위적인 관계형성(No limit to who and what people and companies can relate to), 소비자가 생산자로 전환, 유비쿼터스 등이 변화의 주요 요소입니다.

    자, 이런 요소들이 반영된 2009년의 Window concept을 확인해봅시다. 이제는 영화 출시 이후에 각 룸으로 넘어가기 위한 시간으로 30일에서 45일 정도의 텀이 있을 뿐 입니다. 또한 VOD의 기기들이 XBOX, iPhone 과 같은 다양한 기기들로 확장 되었습니다. 그리고 불법 복사물의 범람도 시장의 큰 문제입니다. 이는 헐리웃에 대단한 위헙요소가 되고 있습니다. 보통 알고 있는 것과는 다르게 미국에서 가장 많은 해적판 영화 제작이 시작됩니다. 극장에서 캠코더를 들고 들어가 영화를 그대로 촬영해버리는 방법을 활용하고 있습니다. Camer라고 불리는 이런 사람들은 영화의 부분 부분을 각각의 다른 극장에서 촬영한 이후 디지털 편집하는 방식으로 온전한 영화 한편을 만들어냅니다. 12시간 정도면 미국에서 오늘 개봉한 영화가 타이완에 도착합니다. 대부분 이런 조직적인 복사는 마피아와 같은 조직적 범죄단체가 관여하고 있습니다. 중국, 한국, 남미들의 다른 조직들과 연계되어 유통을 확장합니다. 마약을 팔던 범죄자들은 이제 해적판 영화를 판매하고 있습니다. 이런 해적판 영화 유통의 범죄는 마약이나 살인에 비해서 아주 경미한 규제를 받기 때문에 더욱 선호되고 있습니다. 수익도 마약을 파는 것을 상회합니다. 헐리웃에서는 180억달러 정도의 손실이 이런 해적판으로 인해 발생되고 있다고 합니다.

    여러분 같으면 45분을 운전하고 가서 9달러짜리 티켓을 끊어서 영화를 보겠습니까? 지금 바로 비트토런트를 통해 공짜로 받아 영화를 보겠습니까?

    만약에 인터넷 개봉을 해버린다면 극장들의 수입 구조가 문제가 되기 때문에 이것도 좋은 해결책은 아닙니다. 이런 상황을 극복할 수 있는 방법으로 디지털배급을 생각해볼 필요가 있습니다. 같은 극장이나 작은 극장에서 영화를 쉽게 바꿔가면서 상영한다면 집 근처의 극장에서 보다 쉽게 원하는 영화를 접할 수 있고, 45분을 운전할 필요가 없어질 것입니다.

    이 둘을 섞으면 어떨까요. 첫날의 개봉 성적을 보고 다음날 바로 인터넷 개봉을 한다던지, 극장용 버전과 인터넷 버전의 엔딩이 다르게 한 후 양쪽을 개봉 하는 등을 생각해볼 필요가 있습니다. 촬영된 영화의 20%정도만이 DVD시장으로 진입한다는 것을 생각해보면 이 같은 인터넷을 통한 서비스는 잃을 수 있는 추가적인 수익을 얻는 기회가 될 수도 있습니다. 오래된 영화를 계속 서비스 함으로 very long and thin 수익을 얻을 수도 있을 것입니다. 우리는 아닐수도 있지만 컴퓨터와 함께 크고 있는 우리의 자녀 세대는 분명 이 시장을 견인할 것입니다.

    저는 헐리웃의 스튜디오들이 다시 디지털 유통망을 장악하는 방향으로 움직일 것으로 예측합니다. 또, 영화 제작에 들어가는 비용들도 많이 줄어들 것입니다. 유명 배우들의 게런티도 줄어들 것입니다. 디지털 유통을 통하면 초대형 블럭버스터 영화들의 등장은 힘들어지게 됩니다. 따라서 배우들의 출연료도 같이 줄어들 것입니다. 그리고 아까 말씀 드렸던 Window 들은 3개 정도로 줄어들 것으로 보입니다. 결국 수익은 줄어들고, 투자금도 줄어들 것입니다. 즉 제작 비용이 줄어들게 될 것입니다.

    여기까지가 앞으로 헐리웃의 변화 예상입니다.

    박홍관 : 그렇다면 헐리웃 시장이 계속 안 좋아진다는 말씀인가요?
    반 : 그렇습니다! 기술의 발전과 window의 붕괴가 너무 빨라 헐리웃의 시스템이 따라갈 수 없습니다. 침체가 있을 것입니다.

    박홍관 : 디지털 배급을 한국에서는 브로드밴드를 이용합니다. 미국은 어떻습니까?
    반 : 미국은 현재 위성을 이용해서 배급하는 방법을 생각하고 있습니다. 인프라 구축에 상당한 비용이 소모될 것으로 생각합니다.

    아울러 destructive technology들이 사회를 너무 많이 변화시키고 있습니다. 헐리웃이 이처럼 난감해 하는 경우를 전 여태 본 적이 없습니다. 그래서 어떻게 변화할지 정말 궁금합니다. 5년 전에 디즈니에 가서 제가 인터넷으로 상영하자고 했으면 아마 경비에게 끌려나왔을 겁니다. 그러나 지금은 어떻습니까?

    이 강연을 들으면서 헐리웃의 윈도우 컨셉이 지금 우리가 하얀섬을 배급하는 과정과 심히 닮아있다고 느꼈습니다. 사내에서는 우리의 플랫폼 전략을 윈도우 컨셉으로 설계하고 그 시차를 얼마를 둘 것인가에 대한 깊은 논의가 필요해 보입니다.

    P.S 미국의 음료수는 정말 탄산이 쎕니다. 혀가 타들어갈 지경입니다.

  • 0912010925

    Gaming trends and marketing strategies in USA (in UCLA)

    강연자 : Troy Dunniway, CEO of GLOBEX LLC.

    미국 게임은 특별히 PC 시장에 의존적이지 않습니다. 아시아 시장과는 다른 점입니다. 또 미국의 게임은 시리즈물로 연속으로 히트하는 경우가 많습니다.

    2006년도 올해의 게임에 선정되었고 제가 개발한 레인보우식스베가스는 150명이 2년 반동안 개발하였고 50만장 정도의 판매고를 올렸습니다.

    큰 시장 규모중 하나인 게임 장르의 특징은 Very very extreme realistic game 시장입니다. 이와 같은 게임들은 미국에서 아주 인기가 많습니다. 제가 이 게임을 제작한 이후에 바로 제작한 게임이 라쳇앤클랭크 퓨처라는 아동 타겟의 게임입니다. 이 게임은 유머들이 많이 들어간 게임으로 이전에 말씀드린 레인보우식스와는 정 반대의 느낌을 가지고 있습니다. 코믹한 요소를 가지고 전개되는 스토리 또한 성공 요인이라 하겠습니다. 라쳇은 55명의 개발자가 14개월 정도의 개발 기간을 가지고 개발하였습니다. 전체 전체 제작비는 레인보우와 비해 절반 정도의 제작비로 개발되었습니다.

    이와 같이 게임의 볼륨을 조정해서 여러 시장을 공략하는 게임을 제작하는 것은 아주 중요합니다.

    (미국에서는 런칭 전 마케팅 트레일러라고 하는 동영상을 활용해 마케팅을 하는 것이 일반적입니다.)

    앞의 두 게임은 시리즈 6편과 5편인데, 1편에 비해 거의 2배씩 시리즈가 발매될 때 마다 판매량이 증가하였습니다. 이 처럼 처녀작 타이틀의 경우 대부분 시장에서 고전한다는 특징이 있습니다. 하지만 헤일로와 같이 시작하자마자 800만개 정도 판매되는 경우도 있습니다. 하지만 이 경우 MS가 마케팅 비용을 약 5억 달러 정도 사용하였기 때문에 가능한 일이었습니다. 보통은 게임 1개에 1억달러 정도의 마케팅 비용을 책정하지만 헤일로는 5배였습니다.

    번지는 처음에는 MS의 개발사였지만 높은 마케팅 비용의 공동 분담 문제 떄문에 다시 MS으로 부터 현재 독립한 상태입니다.

    15년 연속으로 출시하고 있는 스포츠 게임들도 계속해서 흥행에 성공하고 있지만, 매년 그래픽은 좋아지는 반면 게임의 전략이나 게임성 부분은 좋아지지 않고 있다는 것이 한계가 되겠습니다. EA의 경우 이러한 스포츠 시리즈로 1년에 1천만개 정도의 판매량을 확보하고 있습니다.

    보통 퍼블리셔들은 시리즈 3개에서 4개 정도르 끝을 맺는 경우가 보통인데, 그렇지 않으면 유저들을 잃을 수 있다는 위험을 감수해야 합니다.
    (이 부분은 중요한 내용이로군요)

    오늘 발매된 아바타 처럼, 영화는 이번주에 개봉합니다만, 이 처럼 영화와 연계되는 게임들이 계속 만들어지는 것이 향후 트랜드가 될 것으로 생각하고 있습니다. 제임스카메룬은 10년전부터 아바타의 스토리를 가지고 있었는데, 처음 제작할 때 부터 게임과 영화를 동시에 연계해서 제작하였습니다. (하얀섬과 비슷하군요) 게임 기획에 필요한 요소들은 제임스카메룬이 직접 설계하였기 때문에 매우 정교합니다. 영화의 경우 방대한 스토리를 2-3시간 안에 모두 담아야 하지만 게임의 경우 20시간 이상 긴 내용의 이야기를 담을수 있어서 훨씬 더 유리할 수 있습니다.

    콜오브듀티2는 역시상 가장 많이 팔린 게임으로 2주전에 출시되어 첫날에만 500만개가 팔려나갔습니다. 겉 보기에는 레인보우식스와 비슷하다고 생각할 수 있지만, 콜오브듀티2는 전략시뮬레이션이 아니라 액션슈팅 게임입니다. EA Sports가 소유하고 있던 스튜디오였지만 최근에 다시 독립한 스튜디오가 되겠습니다. 이 게임은 원래 World War II를 변형한 것입니다. 이것은 좋은 예인데, 기존의 게임을 변화시키는 것으로 새로운 시장을 창조할 수 있다는 가능성입니다. 액티비전이 현재 이 회사의 주식을 일부 소유하고 있기도 한데, 그래서 액티비전은 이 회사의 WWII를 격 해로 2년마다 한번씩 어슷하게 발매해서 흥행에 성공시키는 전략을 취하고 있습니다.

    예전은 큰 퍼블리셔가 2년이나 3년에 한번씩 새로운 게임을 출시했었지만, 요즘은 유저들을 붙잡아두기 위해서 1년에 한번씩 새로운 시리즈를 개발하지 않으면 안되는 상황입니다. 유저들이 게임에 대한 기억을 잊기 때문입니다. 보통 큰 게임을 개발하는데 2년 정도의 시간이 소요되는데, 이 문제를 해결하기 위해서는 2개의 다른 팀이 1개의 시리즈 게임을 동시에 개발하면서 1년마다 한번씩 발매해야 하는 개발의 어려움이 있습니다. 또, 6개월 정도 마다 한번씩 DLC를 개발해 배급하지 않으면 전체 시장에서 밀려날 수도 있다는 문제도 개발의 압박으로 작용합니다. 다른 문제는 MMO 요소를 어떻게 넣느냐는 고민입니다. 멀티플레이 게임의 형태는 이제 모든 게임의 필수 요소입니다.

    레고인디아나존스와 같이 2개의 다른 IP를 결합해서 새로운 상품을 만드는 것도 신선한 방법 중 하나입니다.

    PSP는 PS2를 기본으로 하고 있기 때문에 많은 PS2의 게임들이 porting으로 출시되고 있습니다. 잭앤덱스터가 좋은 예 입니다. 포팅은 기본적으로 개발기간이 단축되고 비용이 절감되기 때문에 위험을 줄이고 싶을 때의 좋은 선택이 될 수 있습니다. 하지만 PS2와 PSP는 아날로그 스틱의 수가 다르기 때문에 포팅은 문제가 있습니다. PSP는 출시된지 3년이 지났지만, 아직도 크게 히트한 제품이 없다는 것도 이런 인터페이스의 문제라고 생각합니다.

    닌텐도DS의 경우 사람들의 인식이 그래픽이 떨어진다고 생각하는 것입니다. 이것이 시장의 제한요소로 작용하게 됩니다. 닌텐도는 특별히 DS게임들에 대해 QC를 진행하고 있지 않지만, 타이틀의 수는 많은 것도 문제입니다. 애플 아이폰도 이 문제는 같습니다. 닌텐도DS의 해적판은 미국에도 많은데, 그 이유는 게임의 가격이 너무 비싸다는 것이라고 봅니다.

    닌텐도 위의 경우는 시장에서 성공한 듯 보이지만, 실패 요소도 가지고 있습니다. 현재 닌텐도 wii는 계속해서 Sales가 떨어지고 있습니다. 처음 닌텐도의 모션 컨트롤러가 시장에 등장했을 때에는 게임컨트롤의 미래인것 처럼 보였습니다만, 현재는 그렇지 않습니다. 지금 미국 시장은 지난 한달 사이에 더욱 크게 떨어져 지금은 다른 콘솔들과 비슷한 판매량을 보이고 있습니다. Atttatch rate는 외주개발사들이 해당 콘솔로 게임을 개발할지 말지를 결정할 때 아주 중요한 요소입니다. Wii의 경우 바로 이 attatch rate가 PS3나 XXBOX360에 비해 1/4 정도 밖에 되지 않습니다. 또 닌텐도에서 제작한 게임들이 아닌 외주제작사들이 개발한 게임들은 해당 콘솔에서 큰 판매량을 보이고 있지 않기 때문에 특별히 Wii가 매력적인 콘솔이 아닙니다. 동시에 발매한 게임이라도 Wii에서의 판매량은 아주 낮은 편입니다. Wii의 하드웨어 성능이 낮은 것도 문제의 원인이라 할 수 있겠습니다. 다른 콘솔들에 비해서 낮은 퍼포먼스는 해당 게임을 Wii로 port할 때 낮은 퀄러티가 될 수 밖에 없기 때문입니다. 그렇기 때문에 하드코어 유저들은 낮은 품질의 그래픽이나 복잡도가 낮은 컨트롤링 방식 등으로 해당 플랫폼에서 떠나고 있는 상황입니다.

    XBPX360의 나탈과 같은 새로운 경쟁상대가 나오는 것도 Wii의 새로운 한계가 될 것으로 보입니다. 소니의 경우도 Wii와 같은 컨트롤러를 추가하려고 하고 있습니다. 하지만 MS의 것은 컨트롤러가 필요하지 않기 때문에 Wii를 넘어서는 시도가 될 것으로 보입니다.

    락밴드와 같은 주변기기를 이용한 음악 게임들도 작년까지는 잘 팔렸지만 올해부터는 크게 그 판매량이 감소하고 있습니다. 그 첫째 이유는 유저들이 흥미를 잃은 것입니다. 너무 많은 시리즈들이 발매되었습니다. 하지만 지나간 음악들이 이 게임으로 다시 한번 흥행하게 되었다는 것은 주목할만한 점 입니다. 게임이 오히려 음반 시장에까지 영향을 끼친 사례라 할 수 있습니다. 3~4년 전에는 락밴드가 흥행하리라고 생각치 못했지만 이 게임은 약 2천만개가 판매되었습니다. 변화를 읽어야 합니다.

    현재 미국에는 하루에 1~2시간 정도 즐길 수 있는 Casual MMO라고 하는 장르의 게임들이 온라인 게임의 주축으로 개발되고 있습니다. WoW의 경우 미국에서 1100만명 정도의 유저를 가지고 있으며, 15달러의 월정액과 50달러의 패키지 요금을 내야 이 게임을 즐길 수 있습니다. 스토리의 웅장한 스케일 등이 다른 게임들과의 현격한 차별요소라고 분석하고 있습니다. Free Realms는 최초의 미국내 완전무료 MMO게임입니다. 아이들을 대상으로 하고 있는데, 만화적인 요소를 많이 가지고 있는 점을 주목할 필요가 있습니다. 미국에서는 아이들을 대상으로 한 게임이라면 만화적인 요소를 간과할 수 없습니다. 이 게임은 약 50만명 정도의 유저를 확보하고 있습니다. 한국의 아이온은 미국과 유럽시장에서 백만명 정도의 유저를 확보하고 있습니다. 하지만 게임성에 대해서는 매우 낮은 점수를 받고 있다는 것입니다. 특히 그래픽에 대한 점수가 높은데도 불구하고 말입니다. 미국에서도 유저들의 초기선택은 역시 그래픽입니다.

    그리고 미국 유저들은 온라인게임을 할 때 얼마나 자신의 캐릭터를 커스터마이즈할 수 있는가를 중요한 선택 요소로 생각합니다. 내년에 나올 스타트랙온라인의 경우는 이 부분을 잘 충족하고 있습니다.

    앞으로 나올 게임 중 가장 큰 비용을 투자한 스타워즈 온라인은 약 2억달러의 개발비용을 들였고, 가장 기대감이 높은 타이틀이라 하겠습니다. (헉, 2억달러…) 5백만개의 대화 내용을 미리 녹음해, 게임 내에서 실제로 목소리가 등장하도록 만들어놨습니다. 보통 게임이 2백만 대화 내용을 가지고 있는데, 5백만개는 정말 높은 대화 자유도 입니다. 스타워즈 온라인은 MMO게임임에도 불구하고 PS3나 XBOX360과 같은 콘솔로도 발매된다는 점도 큰 차이점입니다.

    Casual Game이라고 불리는 게임은 들고다니면서 하는 간단한 게임들을 총칭합니다. (이 부분이 한국 모바일 게임이 해당된다고 보면 될것 같습니다.) Zynga의 경우 매달 1억명 정도의 플레이어가 Social network를 이용한 게임을 즐기고 있습니다. (이 징가라는 회사가 전에 이야기 했었던 포커 등의 게임을 크로스 오버 온라인 멀티플레이어 서비스하고 있는 회사입니다.) 하지만 이런 게임들은 특정한 수익에 대한 비즈니스 모델이 없어, 어려움이 있습니다. 광고 등을 삽입하기도 합니다만 큰 수익이 되지는 않습니다. 징가는 얼마전 EA에 3억 3천만달러에 매각되었습니다. 향후 5년간은 이러한 캐쥬얼게임이 점점 무거워지는 형태로 발전하게 될 것으로 예상하고 있습니다.

    하지만 이미 이 시장은 다수의 컨텐츠들이 존재하기 때문에 신규 개발사들이 뛰어들기는 꺼려하는 시장이기도 합니다. Farmville 와 같은 게임은 6천6백만명의 유저들이 즐기고 있는 게임이지만, 극도의 단순한 그래픽을 보여주고 있습니다.

    XBLA와 같은 시장도 캐쥬얼게임들이 진입하기에 좋은 시장입니다.

    Polished Games
    Incredible Art
    Sequels
    Innovative Games
    Story Driven
    Multi-player

    이 키워드는 미국에서 성공하는 게임들이 가지는 중요한 특징들입니다.
    기억하세요.

    박홍관 : 게임으로 미국시장에 진출한다고 할 때 미국과 아시아권 국가들이 선호하는 그래픽의 특색이 너무 다른 점이 가장 큰 걸림돌이라고 생각한다. 하지만 파이널판타지와 같이 동양적인 색채를 가진 게임들도 미국에서 대성공을 거두는 케이스들이 있는데, 미국에서 일본 성향의 캐릭터 디자인이 가지는 시장의 의미는 어떤가?

    트로이 : 근래 1~2년 사이에 많이 변했다고 본다. 이제는 더 이상 아니메(일본형태의 디자인) 스타일의 그래픽이 미국에서 고전하던 시대가 아니다. 특히나 게임 컨텐츠의 경우는 그 소구 연령이 낮기 때문에 이런 그래픽에 대한 저항감은 더욱 더 낮을 것이다. 잘라 말하면 그런 그래픽에 대한 저항감은 없다고 바도 된다. 하지만 예를 든 파이널 판타지는 초흥행을 기록한 제품인데 Sequals가 아닌 첫 제품으로 그런 히트를 만드는 것은 힘들지 않을까?

    P.S LA의 호텔은 밤에 엄청 춥지만 히터 시설 자체가 없다. 있더라도 가동이 안된다. 낮에는 26도 밤에는 6도, 다들 감기걸렸다.

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