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VS Way

  • 0905291030

    Space Shuttle

    Virgin그룹에 대해서 아십니까? 어릴적 맘을 설레게 했던 많은 게임들이 버진을 통해 출시되었습니다. 버진은 음반, 게임을 통해 엔터테인먼트 산업을 시작으로 비즈니스계에 출사표를 던진 영국계 글로벌 기업입니다.

    Doriath (1985)
    Dan Dare: Pilot of the Future (1986)
    Realms (1991)
    Corporation (1991)
    M.C. Kids (1991)
    Dune II (1992)
    Global Gladiators (1992)
    Spear of Destiny (1992) (Linux only)
    The 7th Guest (1992)
    Disney’s Aladdin (1993)
    Doom (1993-1995) (Playstation and Linux versions only)
    Cannon Fodder (1993)
    Cool Spot (1993)
    Lands of Lore series (1993)
    Goal! (1994)
    Doom II: Hell on Earth (1994-1996) (Playstation and Linux versions only)
    The Lion King (1994)
    Command & Conquer (1995)
    Hyper 3D Pinball (1995)
    Super Karts (1995)
    Zone Raiders (1995)
    Command & Conquer: Red Alert (DOS Version Only) (1996)
    Broken Sword (1996)
    Resident Evil (Europe and PC versions only, PC versions made by Westwood Studios) (1996)
    Quake (Playstation and Linux versions only)
    Agile Warrior F-111X (1997)
    Broken Sword II: The Smoking Mirror (1997)
    Subspace (1997)
    Ignition (1997)
    Quake II (1997) (Playstation and Linux only)
    Resident Evil 2 (Europe only) (1998)
    Magic & Mayhem (Europe only) (1998)
    Dino Crisis (Europe only) (1999)
    Resident Evil 3: Nemesis (Europe only) (2000)
    Dino Crisis 2 (Europe only) (2000)
    Project Justice (Europe only) (2001)
    Resident Evil: Gaiden (Europe only) (2001)
    Devil May Cry (Europe only) (2001)
    Resident Evil Zero (European Gamecube version only) (2002)
    Resident Evil: Survivor (European PC version only) (2002)
    Devil May Cry 2 (Europe only) (2003)
    Return to Castle Wolfenstein (2003) (Playstation 2 and Linux only)
    Wolfenstein: Enemy Territory (2003) (Linux Only)

    둠, 울펜슈타인, 7번째 손님, 바이오하자드, 퀘이크, 데메크 등 유명한 게임들이 버진을 통해 유럽에 출시되었습니다. 90년대 초반에 게임을 즐겼던 게이머라면 Virgin Interactive를 모르는 사람은 없을 것 같습니다.
    이쪽을 시작으로 해서 성장한 Virgin이 항공 업계에 뛰어들어 항공사가 되더니, 이제는 우주여행을 위한 ‘우주왕복선’을 직접 개발했고, 우주여행 상품을 출시한다고 밝혔습니다.

    가끔 “비주얼샤워”는 뭘 하는 회사인가? 라는 질문을 받습니다. 홈페이지가 개편되기 전 “좌뇌천재”라는 게임이 걸려있던데, 게임 잘 출시 안되는 조그마한 모바일 게임회사.. 정도로 외부에 알려져 있는 듯 합니다.
    물론 세계 최고 수준의 “임베디드 미들웨어 기술”을 확보하고 있다든지 국내 유수의 대기업들과 이러한 기술 활용의 프로젝트를 공동으로 진행하고 있다던지 하는 비즈니스 적인 내용은 외부로 보도자료를 내지 않기 때문에 더욱이 회사의 실체는 미궁속으로 빠져듭니다.
    자세하게 설명하자면 우리 스튜디오의 Milestone Presentation을 해야 겠지만 짧게 설명하면 지금 우리가 진행중인 프로젝트들은 우리가 도달하고자 하는 목표를 이루기 위한 무수히 많은 과정 중 한 단계에 불과합니다.

    현대 기업은 Diversification의 운명을 타고 났다고 해도 과언이 아닙니다. 어제의 호황 산업이 오늘의 불황 산업이 되고, 또 호황과 불황을 오가는 주기도 매우 짧아지고 있어서, 어느 한 쪽 산업군에서 길고 안정적인 수익원을 창조하기가 쉽지 않습니다. 그래서 우리 스튜디오는 창업단계부터 각 단계에 마일스톤을 정립하고 각 단계를 하나씩 정복해 나감으로서 성장하는 정책을 취하고 있습니다.
    그것이, 현재 모바일게임 “이나” 만들고 있는 비주얼샤워가 과감히 “구글을 제껴 보이겠습니다” 라고 말할 수 있는 힘의 원천인 것입니다.

    VS의 다음 레벨업을 지켜봐 주십시오.
    20년만에 “Virgin”이 우주왕복선을 개발해 우주여행시대를 열고 있는 것처럼 VS도 20년안에 정말 대단한 일을 해낼 것입니다.

    by Kay Park

  • 0905291003

    Leader Feeder Firm

    참고자료 : Harvard Business Review

    http://hbr.harvardbusiness.org/2007/07/building-a-leadership-brand/ar/1

    GE, Johnson & Johnson, Proctor & Gamble의 공통점을 아십니까?
    모두 성공한 기업이라는 것?
    세계적인 그룹이라는 것?
    그런 특징 이외에 재미있는 공통점이 있습니다.

    이 회사들은 Leader Feeder Firm이라는 것입니다. 이전 글에서 CSR에 대한 내용을 포스팅 한 적이 있습니다만, 광의적으로 LFF역시 CSR의 일종이라고 생각할 수도 있겠습니다.
    위의 회사들을 거친 관리자들은 훌륭한 Leader의 자질을 학습하게 되어, 사회 리더 그룹으로 합류한다는 내용인데요, 국내에서 이와 같은 그룹의 예를 들면 “삼성”정도가 되는 듯 합니다.

    외부에 알려진 바로 삼성은 아주 체계적인 인사 교육 시스템을 가지고 있어서, 소위 “삼성맨”이라고 불리는 삼성의 직원들… 특히 관리자 급 이상으로 진급하게 된 장기 근속자들의 경우, 퇴임을 하게 되면, 왠만한 중소 기업의 이사 혹은 사장급의 Leader그룹에 합류하는 경우가 많다는 이야기를 들은 적이 있습니다.
    우리 스튜디오에서 사람들의 “교육”을 강조하고, 기본적인 소양과 가치관을 중시하는 이유는 이곳을 거친 동료들이 “삼성맨”과 같은 리더로서의 “자기가치”를 확보하길 원하기 때문입니다.

    교육에는 여러 요소들이 투입됩니다. 시간, 비용, 공간, 등 많은 인적, 물적 자원이 소모되는 것입니다. 하지만, 교육의 효과는 이러한 투입에 비례해서 산출되지 않습니다.
    어떤 친구는 하루에 1시간 공부를 해도 시험을 잘 치고, 어떤 친구는 2시간을 공부해도 1시간을 공부한 친구보다 성적이 좋지 않은 경우를 생각해보면 이해가 쉬울 것 같습니다. (나중에 이부분에 대해서 좀 더 자세하게 글을 포스팅 하겠습니다.)

    따라서, 최소의 비용으로 최대의 효과를 노려야 하는 기업의 입장에서는 이왕이면 1시간의 교육에 최대의 효과를 낼 수 있고, 또 그러한 효과를 자발적으로 원하는 사람들을 대상을 교육하고 싶어함은 당연한 이치입니다.
    이를 확장하면, CSR이든 사장의 개인적인 가치관이든(동기야 어떻든) 교육을 하게 된다면, 그 교육을 받은 사원이 회사의 리더, 그것을 넘어서 사회의 리더로 성장하는 결과를 원한다는 것까지도 이해할 수 있을 것입니다.

    결과적으로, 우리 스튜디오가 실행하는 CSR의 궁극적인 목표, 즉 ‘최대의 가치창조’는 사회의 리더를 양성하는 것이 되는 것입니다. 그것이 투입에 대한 최대의 산출, 교육의 경제성이라고 하겠습니다.
    그래서 우리는 리더를 강조하고, 한명 한명이 베스트 플레이어가 되기를 원하고, Fully Optimized된 스튜디오를 꿈꾸는 것입니다.

    다시 이야기 하자면, 우리의 목표는 삼성, 프록터앤갬블, GE, 존슨앤존슨과 같은 Global Leader Feeder Firm입니다.
    “비주얼샤워 출신”이라면 믿을만 하다!

    이런 이야기가 수년안에 업계에 가득 퍼지길 기대합니다.

    사진은 GE의 전 회장님이셨던 Jack Welch

    by Kay Park

  • 0905272351

    왜 프로그래밍을 하는가?

    이 질문은 나를 오랫동안 잠 못들게 만들었으며, 마치 짜장면 한 그릇을 원샷 한 것 처럼 더부룩한 느낌을 가지게 했다.
    어린 시절, 전자기계를 만지는게 재미있었던 나는, 배선을 연결하고 전선을 연결하면 원하는 대로 불이 들어오는 과정이 매우 신기했다.

    그런데 국민학교에 들어가고 얼마되지 않아, 사촌 형이 PC라는 걸 배우는 학원에 다니더니, 난 생전 처음보는 5.25″ 플로피디스켓을 이모부께 선물로 받았다.-이모부는 전자계통의 사업을 하시는 분이다.- 나도 정말 그 디스켓이 가지고 싶어서, 달라고 이야기 했지만, “넌 아직 컴퓨터를 쓸 줄 모르니까 이게 필요 없어” 라는 말씀을 하셨다. 그때 난 피아노 학원을 다니고 있었는데, 어머니를 조르고 졸라서 없는 형편에(철 들고 생각해보니 그땐 정말 있는 형편이 아니었던게다…) 컴퓨터학원과 피아노학원(어머니의 숙원이셨던…)을 동시에 다니게 되었다.

    피아노 학원은 맨날 농땡이를 쳤지만, 컴퓨터학원은 눈에 불을 키고 다녔다. 나도 그 “디스켓을 받을 수 있는 위치”가 되고 싶었던 것이다.
    그 옛날의 PC학원이라 함은 일종의 코딩 학원이었기 때문에 눈에 불을 켠 효과로 베이직 코스를 속성으로 마스터해버린 이후에는 포트란44, RM코볼 같은 좀 매니악한 언어들로 진화(?)를 거듭했다.

    그렇게 계속 코딩을 하다보니, 자연스럽게 “컴퓨터프로그래머”는 나의 천직이 되어있었던게다. 누군가 시키지도 않았고, 내가 특별히 해야겠다고 굳은 마음먹은 적도 없이, 장래희망 란에 “컴퓨터프로그래머”라는 걸 당당하게 적어내는 청소년기를 보냈다.

    KIST에서 시작한 “Pro-Programmer”로서의 삶은 어느덧 내 직업은 프로그래머.. 라는 결과로 이어지게 되었다. 어쩌다보니… 직업도 프로그래머가 된 것이다. 것도, 3D 게임프로그래머? 라는 이상한 타이틀까지 달게 되었다.

    난 왜 프로그래밍을 하고 있을까? 지금도 왜 회사의 CEO이지만, 프로그래머.. 라는 직함을 더 갈망할까?
    무엇이 그토록 나를 프로그래밍 하고 싶게 만드는 것일까?

    왜 그럴까?

    단지 배선을 연결하지 않고 그 아찔한 납땜 냄새를 맡지 않아도 우아하게 손가락을 톡톡거려서 내가 원하는 램프에 불이 들어오게 할 수 있어서일까?
    아니면 그토록 가지고 싶었던 플로피디스켓을 당당하게 원 없이 쓸 수 있어서일까?

    어떤 직업이 내 인생에 일부가 되는데에는..
    생각해보면 약 3년 정도의 시간이 필요한 것 같다.
    그 3년을 군 소리 없이 프로 프로그래머로 살았고, 이미 프로그래머로서의 삶은 내 인생의 20대를 가득 채웠으며, 지나간 세월을 되돌릴 수 없어서…

    빼도박도 못하는 마음에 그냥 이렇게 프로그래머로 살아버리게 된 걸까?

    여러 생각을 해보지만, 그 무엇도 정확한 답은 아닌 듯 싶다.

    예전에 직장을 다니는 동안에, 직장 분위기가 어수선 해서 코딩을 안하던 시절이 있었다.
    인수합병과 기타 등등의 소용돌이 속에서 업무가 제대로 진행되지 않았던 터다.
    그때, 회사에서 이것 저것 하고 싶은 코딩을 하다가, 집에 와서도 밤을 새우며 계속 코딩을 했다.

    그 모습을 보신 어머니가 나에게 “넌 정말 그 일을 좋아하는 모양이구나.”라는 말씀을 하셨다. 그 전까지는 정말 아무 생각없이 그냥 프로그래밍을 해왔는데, 어머니의 그 한 말씀이 내가 정말 프로그래밍을 좋아서 하는 것이라는 걸 깨닫게 되는 계기가 되었다.
    우리 회사를 통해서 내가 이루고자 하는 꿈은, 억만장자가 되겠다거나, 성공한 사업가가 되겠다는 것이 아니라, 내가 원하는 것을 실컷 만들어볼 수 있는 기회를 만들어보겠다는 것이다. 그게 얼마나 사업성이 있으며, 그게 얼마의 수익을 회사에 역으로 안겨줄 것인가 보다는, 그 기술이 인류에 얼마나 유용한 것이며, 그걸 만드는 동안 얼마나 즐거울 수 있는가? 라는 게 프로그래머 박홍관으로서 나의 주된 관심사다.

    박찬욱 감독의 인터뷰가 생각난다.

    “전 아직 진정한 예술가가 아닌가봅니다. 창작을 고통을 느끼지 못했으니까요. 저에겐 고통이 아니라 창작의 즐거움만이 있을 뿐입니다.”

    나도 아직 진정한 프로그래머가 아닌가보다.

    by Kay Park

  • 0905272202

    이곳을 무엇으로 채울까…

    처음 충정로 스튜디오에 발을 들였을 때, 들었던 생각입니다.
    이 넓은 공간을 다 채우려면 얼마나 많은 사람들이 필요하고, 얼마나 많은 자금이 필요할까…

    정식 고용된 직원 수 0명…
    이 스튜디오를 처음 확장할 때의 상황이었습니다.

    하지만, 작년 겨울에는 더 이상 사람들이 앉을 자리가 없어서, 임시로 책상을 구비해서 셋팅 할 정도가 되었습니다. 불과 2년이 채 안된 짧은 시간에 회사가 이렇게 성장하는 것을 보면서 역시 열심히 한다면 이루지 못할 것이 없다는 확신이 들었습니다.
    지금은 저 혼자가 아니라 우리 스튜디오의 전 직원이 눈에 불을 켜고 달리고 있으니, 결국은 엄청난 결과가 나오리라 확신합니다.

    구글을 제껴보겠습니다.

    by Kay Park

  • 0905220033학습곡선과 열정의 반비례

    OJT나 혹은 다른 기회로 후배들을 가르치다보면, 그들의 학습 과정은 일종의 공통적인 특성을 지닌다는 것을 관찰 할 수 있습니다.

    저 역시 그 과정을 거쳤지만, 스스로 겪을 때에는 느끼지 못했거나, 보이지 않았던 여러 다른 부분들까지 관찰자의 입장에서 세밀하게 바라 볼 수 있게 되는데요, 그렇게 교수자와 학습자는 교육이라는 과정을 통해서 동시에 발전하게 됩니다.
    이것을 흔히 ‘피드백’ 이라는 단어로 표현합니다.

    각설하고,
    학습을 하다보면, 위의 그림에서와 같이 학습 곡선의 패턴대로 능력이 성장하게 됩니다. 이 학습곡선 이론이 아직 증명되거나 한 것은 아니지만 다들 실제로 경험했던 적은 한 두번씩 있으실 겁니다.
    우리 회사의 OJT Intensive Course(초기의 2개월 과정)은 매우 함축적으로 구성되어 있습니다. 제가 처음 프로그래밍을 배우면서 겪었던 여러 시행 착오들을 걷어내고 반드시 필요한 과정만 프로그래밍에 흥미를 잃지 않으면서 빠른 속도로 학습할 수 있도록 많은 결과물을 만들어내면서 자신의 실력을 확인하고, 또 학습하는 밀도 있는 과정을 반복합니다.

    하지만, 프로그래밍이라는 분야만 다른 학습과는 다르게 이런 완벽한 선형 곡선으로 실력을 증분해 확장 시킬 수 있는 별천지 같은 것이 아님은 이 글을 읽으시는 분도 잘 아실 것입니다.

    Intensive 코스는 단지 프로그래밍이 나의 적성인가를 알아보고, 본격적인 학습을 준비하는 과정으로 프로그래밍이라는 것은 매우 재미있고, 흥미로운 분야이며, 자신의 미래를 과감히 투자할 만큼 매력적인 영역이라는 것을 확인하는 데 의의가 있습니다.
    그렇기 때문에 이 달콤한(?) Intensive 코스-즉, 위의 그래프에서 선형으로 실력이 발전하는 초기 부분에 해당됩니다.-를 지난 아이들은 이 코스를 끝내고 난 이후에 급격히 실력 확장이 더뎌지는 경험을 하게 됩니다.

    더구나 회사에서 준비한 Intensive코스가 매우 급격한 경사를 그리기 때문에, 그래프가 수평의 기울기를 가지게 되는 기울기 변화를 경험하게 될 시점에서는 얼마간의 공허함을 느끼게 되게 되는 것입니다.

    그러나, 자신있게 이야기 할 수 있는 것은 어떤 영역의 어떤 학습 과정이든, 다 이와 같이 “학습의 정체기”는 존재하며, 이 학습의 정체기를 어떻게 돌파하느냐가 보다 더 높은 곳으로 진화할 수 있는 계기가 될지, 아니면 그 선에서 멈춰 버릴지를 결정한다는 것입니다.
    생각보다 학습의 정체기가 짧지는 않습니다. 짧게는 1년에서 길게는 2-3년까지도 이러한 정체기를 경험하게 될 것입니다. 하지만 그 만큼 이 정체기를 “남들도 통과하기 어렵다” 라는 것을 인지하고 있어야 합니다.

    “남들보다 더 잘 하고 싶다” 라는 생각이 있다면, 남들과의 격차를 벌릴 구간이 필요합니다. 다들 비슷한 실력을 가진 하이엔드 그룹에서는 직선으로 주파하는 구간에서 좀 처럼 남을 따라잡을 기회가 오지 않습니다.
    누군가 “위기가 곧 기회다” 라는 이야기를 한 것 처럼 이번 코너링, 혹은 다음 코너링의 기회를 잘 노려야 하고, 오히려 이와 같은 학습의 정체기는 남을 앞지를 수 있는 “코너링”의 기회가 되는 것입니다.

    우리 회사에서 제공하는 교육은 학습 곡선의 발전기 혹은 도약기의 기울기를 보다 더 가파르게 만들어 줄 수 있는 것이지, 다들 고통스러워 하는 정체기를 줄여줄 수 있는 것은 아닙니다. ’1만 시간의 법칙’이 존재하는 이유이기도 하지요.

    제가 사내에서 강조하고 있는 “성실”이라는 단어가 빛을 발하는 위치는 남들도 다 같이 즐거워하는 가파른 학습곡선의 시점이 아니라, 다들 포기하고 마는 평평하고도 긴 그 학습곡선의 시점입니다.

    “이제 배울 만큼 배운 것 같다.”고 OJT 코스를 마무리 한 어떤 후배를 보낼 때, ‘아직 더 배워야 하는데…’라는 자조석인 낮은 목소리 한마디로 배웅 했었던 것이 후회가 됩니다. 지금 이 글을 쓰게 된 이유이기도 하고 그렇습니다.

    남들보다 잘 하고 싶다면…

    정체기를 이겨내세요.
    공부에는 왕도가 없습니다.

    by Kay Park

  • 0905182259CSR(Corporate Social Responsibility)

    원래 내 꿈은 교수였다. 엄밀히 말해서 교수의 신분 보다는, 학생을 가르치고, 제자를 키우는 과정이 멋져 보였다. 또 하나 국민학교 1학년 때 부터 내 꿈은 컴퓨터 프로그래머이기도 했다. 그래서 국민학교 2학년 때 부터 코딩을 시작하게 되었다.
    두개를 연결 시키면, 컴퓨터학과 교수.. 쯤이 되는가보다.

    세월이 흐르고,
    본격적으로 회사에서 프로그래밍을 시작하게 되면서, 그 동안 내가 학원이나 독학으로 배웠던 프로그래밍은 정말로 빙 돌아가는 방법이었고, 프로그래밍을 잘하는 데도 엣센셜한 코스가 있다는 것을 깨닫게 되었다. 주변의 동료들이나, 선배들에게 왜 이런 코스가 있는걸 이제야 알게 되었을까.. 라는 질문을 했을 때, “그게 다들 자기 밥그릇인데, 그걸 누가 쉽게 알려주겠어” 라는 대답이 돌아왔다. 심사숙고 끝에, 회사를 그만 두고 학교로 돌아가게 되면 후배 아이들에게 이 Essential 한 Course를 가르쳐주겠다고 다짐했었다. 뭔가 없는 상태에서 내가 너무 힘들게 배우다보니, 이렇게 해서는 다들 이 정도 밖에 못 올라 갈 것 같다는 생각이 들었고, 내가 끝까지 가지 못할 바에야, 내 위에서 다른 사람들이 끝까지 가는 것을 지켜보는 것도 보람찬 일이라는 결론을 내리게 된 것이다.

    그렇게 학교로 돌아간 2004년도부터 아이들(주로 후배들)을 학과를 통해 불러모으기 시작했다. 하나 둘씩 모은 아이들을 중심으로 그룹을 짜서 프로젝트를 진행해보기도 하고, 학교에서 아무도 지원해주지 않는 세미나를 밤새워 준비해 스무명 남짓한 아이들을 대상으로 노트북을 들고 빈 강의실을 전전하며 열변을 쏟아냈다.
    하지만, 이렇게 아무 것도 없는 상태에서 그냥 그때의 내 힘으로 훌륭한 교육 코스를 만드는 것 자체가 역부족이었고, 곧 한계를 느꼈다. 공간적 문제 때문에 배우고 싶어하는 아이들을 일주일에 혹은 이주일에 서너시간의 세미나로 채워줘야 했다.
    그러던 중, 창업 준비가 마무리 되면서 드디어 비주얼샤워가 스타트 되었다.

    창업 전 부터 숙원이었던 교육 프로그램이었기에, 교육에 대한 준비가 다 되기 전이라도 나중으로 미루지 말고, 프로그래밍을 배우고 싶어하는 아이들을 위해서 회사를 이용해 더 나은 교육을 해야겠다고 마음 먹었다. 그렇게 우리 회사의 VS OJT프로그램이 탄생하게 되었다. 순수하게 교육을 목적으로 회사의 자본을 들여서 제대로 배우고 싶어하는 아이들을 개인PC와 공간을 제공하고, 회사의 시설, 비품 등을 지원하면서 공짜로 교육시켜주는 좋은 프로그램이다.

    하지만, 세상이 생각처럼 순수하지만은 않은 듯 하다. 보통 이런 OJT프로그램을 보면, 인턴인것 같은데 인턴 급여는 얼마냐, 아니면 정말 학원처럼 완전 교육만 시켜주고 회사에서 일방적으로 손해를 볼 리가 없다든지… 하는 억측들이 항상 따라 다녔다. 주변 사람들이 뭐라고 하던 우리 회사의 OJT는 벌써 3.5기까지의 학생들을 교육하고 있다. 그 중에는 실력을 쌓아 다른 회사에서 열심히 일하고 있는 아이도 있고, OJT 코스를 수료하고 학교로 돌아간 아이도, 우리와 비전이 맞아서 같이 목표를 향해 달리는 아이들도 있다. 아버지께서 내게 해주신 말씀 중에, 기업은 “교육에의 책무”가 있다는 말씀이 기억난다. 반드시 학교만, 스승만 가르쳐야 하는 것이 아니라, 기업은 훌륭한 인재를 사회에 지속적으로 배출할 의무도 있는 것이다.

    21세기에 들어서면서 많은 기업들 사이에 화두가 되고 있는 CSR이 허울뿐인 이슈가 아니라, 정말로 사회에 어떤 것을 공헌할 수 있는지에 대해 고심하는 요소가 되었으면 한다.

    by Kay Park

  • 0905161529

    CEO의 역할…

    연세대학교 이호욱 교수님께 전략 경영을 배울 때, CEO의 4 Seasons에 대한 말씀을 들었습니다. 오늘 그 CEO의 사계절에 관한 이야기를 하려는 것은 아니고 회사의 창업자로 시작해 어떻게 CEO가 자신의 역할을 바꾸어 나가는가에 대한 교수님의 지론(?)에 대한 이야기를 해볼까 합니다.
    보통 벤처기업은 두가지 정도로 나눌 수가 있겠습니다. 영업에 매우 특화된 기업과, 기술개발에 매우 특화된 기업이지요. 벤처기업이 보통의 기업과 다른 점은 그 흐름이 밋밋하지 않다는 점이 아닐까 합니다.

    시작할 때 부터 남들과는 다른 엣지(특화)가 있는 기업을 벤처기업이라고 부를 수 있는 까닭도 그 엣지로부터 “벤처”의 의미가 파생되기 때문입니다. 무언가 한번 믿고 도전해볼 여지가 생기는 것이라고나 할까요.

    위에서 말한 두가지 벤처기업의 유형 중에, 영업에 매우 특화된 벤처기업의 경우는 목적이 펀딩이나 M&A등으로 외부 자본을 회사 내부로 유입시키는 데 첫번째 Mission을 정하고 움직입니다. (이런 경우, 사실 외부 자금이 사내로 유입된 이후부터가 넘어야 할 더 큰 산들을 만나는 소위 본격적인 사업의 시작점이 되는 경우가 대부분입니다.) 이런 회사의 경우라면 회사 초기 CEO의 역할이라 함은, 최대한 많은 사람들을 만나서 네트워크를 형성하고, 회사를 좋게 포장해서 외부에서 그럴듯하게 보이게 만드는 데 있습니다. 그래서 달변가들이 보통 이러한 영업 중심의 벤처기업을 창업하게 되는 것 같습니다. 그리고 M&A나 펀딩을 성공하게 되면, 그때부터는 본격적으로 자신의 구상대로 회사의 방향을 설정하면서, 창립초기부터 정말로 하려고 했던 일들을 수행하게 됩니다.

    두번째로 언급한 기술개발에 매우 특화된 기업의 경우도 그 방법은 다르지만 역할은 비슷합니다. 기술개발 특화 기업의 CEO들은 대부분 자신이 그 원천기술을 가지고 있습니다. 그래서 매우 배고프게 그 기술을 실현하고, 그 기술을 기반으로 수익 모델을 만들어, 캐쉬 플로우를 검증하고, 검증된 캐쉬 플로우를 바탕으로
    회사를 조금씩 키워나가면서, 스탭이나 회사의 역량을 확장하고, 사업을 다각화하게 됩니다. (좀 더 헝그리 한 스타일인가요?)

    영업중심의 벤처기업이든 기술중심의 벤처 기업이든 창업에서부터 회사를 짊어지고 가는 CEO들은 공통의 Role이 있는 듯 하군요?
    교수님께서는 회사를 코끼리에 비유해서 설명해 주셨지만, 저는 코끼리 보다 리어카에 비유해서 설명을 자주 합니다.

    CEO는 우선 리어카를 뒤에서 혼자 열심히 밀면서 일단 리어카가 움직이게 만듭니다. 리어카가 움직이기 시작하면, 이 리어카가 움직일 수 있다는 걸 알게된 주변 사람들이 달라붙어서 같이 리어카를 밀기 시작합니다.
    점점 리어카는 속도가 붙게 되고, 고점을 지나는 순간, 엄청난 속도로 리어카가 질주하게 됩니다.
    이제는 지금 달리고 있는 길의 끝에 다다르기 전에 누군가 리어카의 방향을 틀어서 목적지에 도달하도록 해야합니다. 그래서 처음에 리어카를 밀던 CEO는 리어카에 올라타서 밀고 있는 다른 사람들에게 소리칩니다.. “왼쪽~~~”, “오른쪽~~~”

    사실 여기까지는 교수님이 말씀하신 CEO의 사계절 중에서 봄과 여름에 해당하는 이야기(절반) 입니다.
    숙고해보면, 초기 벤처기업의 CEO에게 중요한 것은 “이건 니 파트니까 니가…, 이건 내 일이까 내가..” 가 아니라, 처음부터 끝까지 책임지고 먼저 밀고, 먼저 달리고, 먼저 움직이는 언제나 “먼저”인 “선두경영”이 아닐까요…

    by Kay Park

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