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VS Way

  • 0906151552

    Cognitive Resource Theory

    Fiedler의 동료인 Joe Garcia는 피들러 이론을 재 개념화 시켰습니다. 특히 가르시아는 불리한 상황에서의 스트레스의 역할과 지능과 경험이
    스트레스에 어떤 영향을 미치는지에 초점을 맞추었는데요, 이런 재개념화를 인지자원이론(Cognitive Resource Theory)라고 합니다.

    이 새로운 이론은 스트레스가 합리성(지적능력)의 적이라는 것을 먼저 말합니다. 누군가 스트레스를 받고 있을 때 논리적으로나 분석적으로 생각하기는 어렵지요. 이런 경험을 해보신 적은 많이 있으실 것입니다. 스트레스는 무조건 나쁜 것으로 판단될 수 있지만 피들러와 가르시아는 지적 능력은 낮은 스트레스 상황에서는 성과와 긍정적인 상관관계를 지니고, 높은 스트레스 상황에서는 부정적인 상관관계를 지닌다는점을 발견함과 동시에 경험은 낮은 스트레스 상황에서는 성과와 부정적인 상관관계를 지니고 높은 스트레스 상황에서는 긍정적인 상관관계를 지닌다는 정 반대의 긍정 요인을 발견하게 됩니다.

    종합하면, 피들러와 가르시아에 따르면, 개인의 지성과 경험이 성과에 기여할 것인가를 결정하는 것은 그 상황에서의 스트레스의 수준에 따라 달라지지만, 스트레스가 무조건 안 좋은 것으로 결부되지는 않는다는 것입니다.

    이 인지자원이론은 새로운 이론인데도 확고한 연구결과를 보여주고 있습니다(주1) 즉, 높은 스트레스 상황에서 똑똑한 사람들은 덜 똑똑한 사람들보다 성과가 더 낮고, 스트레스가 낮을 때 경험이 풍부한 사람들은 경험이 적은 사람들보다 성과가 더 낮습니다.

    정리하면, 경험이 어느 정도 있는 작업자에게는 적당한 업무 스트레스가 그들의 성과를 높이는 주요한 수단이 되고, 경험이 없는 상황에서는 스트레스가 그들의 성과를 높이는데 독이 된다는 매우 상반된 이야기 입니다.

    그저께 회식을 하고나서, 한 2시간 넘게 노영주 군과 이야기를 하면서 했던 이야기들이 어떤 의미를 가지는지에 대해서도 설명할 기회가 있었으면 했는데, 이곳에 이 글을 포스팅 해보면 많은 사람들이 공유할 수 있지 않을까 해서 올려봅니다.

    “산고의 고통”은 소위 “감잡은 개발자”들에게는 보양식이 되는 것입니다.

    주1 : F.W. Gibson, F. E. Fiedler, and K. M. Barrett “Stress, Babble and the
    Utilization of the Intellectual Abliities(1993)”

    by Kay Park

  • 0906150035

    입사 지원서를 받아 보면서…

    입사지원서를 받아보면서 느끼는 점이 많습니다.

    저도 2006년 1월 창업하기 직전까지 다른 사장님들 밑에서 사장님이 주시는 월급을 받아가며 짧지 않은 셀러리맨 생활을 했고, 또 국내 유수의 대기업들을 거의 다 면접을 보았고, 그 중 몇 군데는 재직하기도 했었습니다.

    그래서 VS의 대표가 아니라 구직, 구인 선배로서 도움이 될만한 “입사지원의 팁”을 알려드리고자 합니다. 어떤 회사나 입사 전형에 필요한 서류들을 제출하도록 합니다. 그 서류를 가지고 1차적으로 선발을 진행해 합격자들에게 개별통보를 하게 됩니다. 지정된 서류들은 그 회사에서 필요한 인재들이 가져야 할 기본 자질을 갖추었는지 선별하게 되는 기준으로 활용됩니다. 즉, 그 서류가 없이는 제대로 인재를 평가할 수 없다는 뜻입니다.
    (본사의 경우에는 업무 분야와 무관하게 각종툴의 사용경험을 명기하게 되어있습니다.)

    그런데 지정된 “입사지원서”를 작성하지 않고, 게임잡, 잡코리아 같은데서 입사지원 버튼만 간단히 눌러서 입사 지원을 하는 분들이 계십니다. 분명 채용공고에는 본사 양식의 입사지원서를 작성하셔야 한다고 명기되어있는데 말씀입니다.

    구직활동은 “원클릭 인터넷 쇼핑”이 아닙니다!

    물론 본사가 이름이 많이 알려진 유명한 회사도 아니고, 외부에서 보기에 그냥 몇년전에 후줄근한 모바일 게임 하나 출시했던 듣보잡인 회사처럼 느껴지실 수도 있습니다. 그렇기에, 수십군데 입사지원 버튼 누르는 곳 중에 한 군데, 붙어도 그만 안 붙어도 그만이니까 대충 입사 지원 하시는 마음은 어느 정도 이해가 됩니다.

    하지만 상황을 바꾸어 한번 생각해보십시오. 대충 입사 지원을 하시는 분들을 대충 받아줄 회사가 얼마나 있을까요. 혹여나 있을지 모르는… 본사는 절대 그런 곳이 아닙니다. (본사 뿐 아니라, 그 구직자를 정말 진지한 마음으로 가족처럼 같이 가겠다고 심각하게 여기고 뽑는 회사라면 다 같은 마음일 것입니다.) 삼성, LG 등의 대기업에 들어가기 위해서 SSAT, LSAT등의 평가 시험 공부를 몇 달동안 합니다, 영어 구술 면접이 있다며, 반 년동안 회화 학원에 다니고, 1년간 해커스 토익을 휴학하고 다녀 850점을 맞춥니다.

    삼성, LG등 대기업에 들어갔을 때 얻으실 수 있는 것 이상을 본사에서 절대 얻을 수 없다고 생각하고 체념섞인 마음으로 지원하신건가요? 아니라면 왜, 삼성, LG 입사 지원을 위해서 수년간 노력하는 것은 당연하다고 생각하면서 본사 지원에는 달랑 입사지원서 1장도 제대로 작성해서 지원하지 않는 것입니까?

    저희는 확실히 많은 것을 드릴 준비가 되어있습니다! 하지만 지금 많은 것을 받으시기에 충분하다고 생각될 만큼의 열정을 보여주고 계십니까?

    앞선 아티클에도 쓴 적이 있습니다만, 적어도 입사지원할 회사의 한글 표기가 “비쥬얼사워”인지 “비주얼샤워”인지 정도는 확인하고 지원하는 애착은 보여줘야 저희도 당신에게 관심을 가질 의미가 있지 않겠습니까.

    입사 전형의 공고를 지키고, 회사 이름을 확인 하는 것은 본사 뿐 아니라, 어떤 기업에 지원하시더라도 기본적으로 갖추셔야 할 “예의”입니다. 즉, 구직자의 덕목인 것입니다.(물론 저도 그랬었고 말씀입니다.) 만약에 한 1,2년 대충 버티다가, 대기업으로 점프할 요량으로 본사에 입사 지원을 생각하셨다면, 본사에서 정중히 거절하겠습니다.

    저희는 1, 2년 쓰다 버릴 Tool을 찾는 것이 아니라, 10년 20년, 평생을 같이 할 헤어졌던 가족을 찾는 마음입니다.

    by Kay Park

  • 0906101458

    인기에 대한 도전

    Gran Turismo 1997 년 12 월 23 일 발매 (일본)
    테마는 “리얼 드라이빙”. 레이싱 게임의 역사를 바꾼 첫 걸음. 자동차를 사실적으로 드라이브 해 볼 수 있는, 전례없는 컨셉에서 탄생한 시리즈 그 첫 번째. 자동차가 게임에 등장하는 문화가 아직없는 시대에 100 차종 146 그레이드 수록, 누구나 경악했다.

    야마우치는 당시을 돌이켜 “자는 시간까지 아끼고 4 년간에 걸쳐 만들었습니다. 처음에는 정해진 유저에게 전달하기 위해서 만들어 가기 시작했지만, 발매일이 다가 오면서 과연 유저들이 받아 들일 수 있을까? 하고 꽤 떨렸어요 ” 라고 말했다.

    출처:http://www2.gran-turismo.com/jp

    남들이 이미 만들어둔 시장을 내가 만든 제품으로 뺏어올 수 있을까를 고민하는 비겁한 개발은 도전하는 개발자의 진정한 자세가 아니지요. 이런 시도가 시장에 비록 먹히지 않을지 모르지만, 그런 떨리는 시도 속에 남들이 경험하지 못하는 스펙타클한 성공을 경험할 수 있는 기회가 숨어있는게 아닐까요?

    by Kay Park

  • 0906091737

    졸업 후의 학생들의 진로

    오늘 조성배 교수님이 졸업 후의 학생들의 진로에 관한 말씀을 하셨습니다. 어떤 한 동문이 교수님을 찾아왔었답니다. 학교 동문회관에서 결혼을 하고 싶은데, 그곳에서 결혼을 하려면 지도 교수님의 싸인이 필요하다고 했었다네요. 그래서 온 김에 교수님이 지금 뭘 하고 있냐? 라고 물어보셨더랍니다. 그 동문이 대답하길, “친구 세 명이랑 게임회사를 하고 있습니다.”라고 했다는데요.

    조성배 교수님이 이 이야기에 대한 코멘트로, “그게 뭐냐… 똑똑한 놈이 게임이나 만들고 있고, 만약에 그 친구가 그런걸 안하고 졸업한 후에 바로 대학원을 왔더라면, 지금쯤 박사가 되어있을테고, 아마 지방대 교수라도 하고 있을 텐데 왜 그런 선택을 해서 나이가 서른이 넘어서도 그렇게 불안정한 삶을 살고 있는지 모르겠다…” 라고 하셨습니다.

    글쎄요,
    전 그때 지방대 교수를 하면 어떻게 되는 것이냐? 고 여쭙고 싶었습니다. 대충 박사 타이틀 달고 지방대 교수를 가면, 사회에 어떤 공헌을 하게 되는 것이고, 우리나라 산업 발전에, 혹은 기술 발전에 어떻게 영향을 끼치게 되는 건가요?

    게임회사라는 곳의 이미지를 “한심한 곳”으로 바꿔 놓은 게임 개발 1세대의 책임이라고 말하고 싶지는 않습니다만, 제가, 우리가, 우리 회사에서 반드시 이런 인식을 바꾸어 놓겠습니다. NO소프트의 “해변의 거지” 케이스나 nOO의 “스타타워 퇴출” 과 같은 게임회사의 불명예를 엘리트 기업, 엘리트 개발자의 이미지로 바꿔 놓겠습니다.

    단순히, 조그만 모바일 게임 회사 나부랭이로 안주하는 것이 아니라, 한국에서의 게임회사 이미지를 완전히 뒤집어 놓을 겁니다!

    조성배 교수님 10년 뒤에 다시 한번 뵙겠습니다.

    짤방은 오클리의 본사 사진입니다. 오클리는 눈을 “보호하는” 최고의 선택 이라는 자신들의 조직 문화를 사회에 깊이 각인 시키기 위해서 본사의 모양을 갑옷 모양으로 만들어 버렸습니다.

    우리도 엘리트 기업의 분위기를 다잡기 위해서 다른 게임 회사들이 하지 않는 정시출퇴근, 정장출근 등의 Formal한 기업 운영의 형태를 유지하고 있습니다. 지금은 아직 작은 모바일 게임 만드는 회사처럼 보이는 우리 회사에 별로 관심을 가지지 않겠지만, 제대로 된 Sprit이 제대로 된 Output을 만들어 내고, 시장에서 인정을 받게 되는 때가 오면, 분명 오늘의 노력들이 큰 결실을 맺을 겁니다.

    더 이상 “한심한 곳” 중의 한군데 라는 오명을 쓰지는 않겠지요.

    by Kay Park

  • 0906091718

    성공사례분석의 맹점

    경영학을 배우다보면, Case Analysis(사례분석)이라는 것을 엄청나게 합니다. 그 사례들은 전부 어떤 기업의 성공담을 중심으로 그 기업이 어떤 특징들 때문에 성공하게 되었는지를 짚어내는데요.

    이러한 성공 사례들을 많이 배우고 그것처럼 그대로 이행하면 우리도 성공하게 될까요? 케이스들을 가르치는 교수님들 조차 성공할 수 있다는 확신이 없다고 이야기 합니다.(만약에 성공할 수 있다면야, 교수님들도 전부 창업을 하셔서, 억만장자들이 되셨겠지요. 사례들을 정말 많이 알고 계시잖습니까.)
    왜 성공 사례들을 공부함으로서 성공할 수 있게 된다는 확신이 없을까? 라는 질문에 대한 교수님들의 대답은, “외부변수”입니다. 어떠한 기업들도 완벽하게 동일한 외부조건을 가질 수가 없고, 이런 외부 조건들은 매우 유기적으로 얽혀있어서 정말 작은 외부 조건의 차이 하나가 사업 전체의 성패를 결정하게 되는 것이라고 이야기 합니다.

    그렇다면 우리가 많은 성공사례들(델, 스와치그룹, 소니, 애플, MS…)이 아닌 어떤 것으로부터 성공을 배울 수 있을까요?

    “강한 자가 살아남는 것이 아니라, 살아남는 자가 강한 것이다” 라는 말이 있습니다. 역발상을 해야 하는 것이죠. 많은 성공 사례들은 정말 특수한 환경 내에서 일어나는 특수한 현상이기 때문에 이런 현상이 똑같이 다시 한번 일어나기는 엄청나게 힘들지만 역으로, 실패를 눈여겨 보게 된다면 새로운 성공의 가능성이 있을 수 있습니다.

    기업은 흥 하거나, 망하거나 둘 중 하나의 길을 가게 되는 것이 일반적이기 때문에, 오히려 빈번하게 일어나는(벤처창업 후 3년 내에 90%의 회사가 망한다는 이야기처럼) 망하는 케이스를 많이 공부하게 되면, 오히려 망하는 케이스로 부터 하지 말아야 할 어떤 공통의 행동들을 발견할 수 있고, 이것들이 쌓여서 기업을 성공의 방향으로 인도하게 할 수 있습니다.

    하지만 아이러니컬 하게도, 서점을 가봐도, 어떤 기업이 망한 방법에 대해서 적힌 책을 찾는 것은 정말 힘듭니다. 주변에 수 많은 회사들이 매일 도산하고 있지만, 이런 회사들이 왜 그렇게 도산하게 되는지에 대한 이야기들을 적어둔 책들을 발견하기는 어렵지요. 그래서, 우리는 실패의 경험을 책을 통해 배우기는 쉽지 않습니다. 입시를 앞둔 학생들에게 아무리 “내가 서울대를 수석합격한 방법” 같은 책을 줘 봐야 별로 공부를 잘 하게 될 가능성은 높지 않습니다. 하지만, 그들이 이렇게하면 이렇게 실패하게 된다는 이야기들을 많이 접하게 된다면, 그들이 어떻게 행동해야 할지에 대한 가치관이 바뀌게 될 것입니다. (그래서 군대 다녀온 예비역들은 눈에 불을 켜고 공부하는 건가요?)

    책에도 없는 실패 사례를 많이 공부할 수 있는 가장 좋고, 어떤 면에서 유일한 방법은 직접 실패를 해보는 것입니다. 말아 먹어보는 것이죠.

    재밌습니다만, 제가 지금까지 다녔던 모든 회사들은 망했습니다. 디지털XX, 사이오XX, 타프XX, 엔틱스XXX 등, 한때는 시대를 주름 잡을 뻔 했었던 재력있는 훌륭한 회사들이었습니다. 그러나, 이 회사들이 다 망했기 때문에 제가 지금 불행한 삶을 살고 있느냐.. 라고 누가 물어본다면, 전 이때 배웠던 기업을 망하게 하는 방법이, 현재 VS를 벤처기업이 가장 위험한 시기인 초반 3년을 굳건히 버티게 만들어주는 원동력이 되었다고 이야기 하고 싶습니다.

    반년씩 월급도 못 받고 다닌 회사도 있었고, 수 많은 M&A의 소용돌이를 체험해보기도 하고 했습니다. 이 때의 이런 경험이 현재 VS가 가야할 곳과 가지 말아야 할 곳을 구별하게 만들어주는 역할을 하고 있다고 확신합니다.

    젊은 여러분!
    실패를 두려워 하지 마십시오. 오늘의 실패는 돈을 주고도 살 수 없고, 10년, 20년의 학습으로도 채울 수 없는 성공으로 가는 소중한 경험입니다. 젊은 시절 한 두번의 실패 쯤이야 어떻습니까? 나중에 성공으로 갈 수 있는 경험을 하게만 된다면 그 따위 실패 정도야 웃어 넘길 수 있는 배포가 있어야잖겠습니까?

    제가 6년이상 만들었었던 총 3개의 3D엔진은 전부 완전히 회사와 함께 완전히 매장되었지만, 전혀 후회 따위 없습니다. 그때의 경험을 바탕으로 지금 달리는 이 길이 성공을 향한 것임이 틀림 없다는 확신을 하는 것이니까요!

    실패를 두려워 하지 마세요!
    성공의 정답은 실패 속에 있습니다.

    by Kay Park

  • 0906050128

    Virtual Organization

    NIKE는 운동화를 만드는 회사인가? 나이키는 엄브로, 콜한, 컨버스 등 유명한 다른 브랜드들을 소유하고 있는 모회사이기도 합니다. 이렇게, 나이키가 세계적으로 성공하면서 Virtual Organization이 주목받고 있습니다.

    일반인들은 나이키가 운동화 제조회사인 것처럼 느끼지만, 실제로 나이키는 디자인 + 프로모션 전문 회사입니다.

    나이키의 본사는 오리건 주에 있습니다. 그러나 이곳에서는 단 하나의 운동화도 생산되지 않고, 생산은 동남아시아의 국가들에서, 디자인은 미국을 비롯한 이탈리아, 영국 등 전 세계의 디자인스튜디오에서 각 작업이 분업, 병렬로 이루어집니다.

    오리건 본사는 약 2만5천명의 직원이 근무하고 있는 대규모의 캠퍼스인데, 이곳은 디자인과, 연구센터 인력만 존재할 뿐 생산 설비는 전혀 없습니다.

    이와 같이 철저하게 업무를 분담해 각 지부를 배치하고 국경을 벗어난 조직체계를 갖추고, HQ에서 전체 지부를 관장하면서 세계화에 대응하는 방법을 Virtual Organization(가상화조직) 이라고 합니다.

    비슷한 예로,
    한국 모바일 게임 회사 “게임빌”의 경우,
    한국의 밤시간, 미국의 낮시간에 미국에서는 QA를 진행해,
    통합된 Web시스템을 통해 한국으로 QA결과를 동기화 하면,
    한국의 낮(즉, 미국의 밤)에 한국에서 프로그램을 수정해
    미국에서 다음날의 QA를 진행할 수 있도록 작업을 진행합니다.

    이렇게 게임빌은 조직의 프로세스를 24시간 가동하는 시스템을 가상화조직을 통해 운영하고 있다는 소개를 이사님을 통해 들을 수 있었습니다. (2007년 쯤?) 우리 회사에서 지금 현재 진출해 있는 중국지사 뿐 아니라, 일본, 미국 등 다른 해외 지사를 확장하는데 높은 열의를 보이는 것은 바로 이러한 가상화조직이 더 이상 기업의 생존에 있어서 선택이 아니라 필수 요소로 자리 잡고 있기 때문입니다.

    특히, 게임과 같은 문화상품의 경우 그 나라 문화의 수준을 그대로 반영하고 있기 떄문에, 이와 같은 해외 지사의 필요성은 더욱 커집니다. 한국은 문화선진국(문화 시장의 크기가 크고 인구가 비대해 정량적 시장의 크기가 큰 해외 시장)에 비해 전반적인 컨텐츠의 수준이 낮은 편입니다. 그런데, 특정 문화 속에서 생활하고 있는 컨텐츠 제작자들은 본의 아니게 이 문화를 타의적 으로 학습 하게 되고, 이런 학습이 컨텐츠를 제작할 때 자신의 Base로 작용해 자신이 제작하는 컨텐츠의 완성도에 큰 영향을 끼치게 된다는 것이 한국 컨텐츠 시장의 수준이 낮다는 것과 연결되어 상황이 좋지 않아집니다.

    비슷하게 중국과 한국의 컨텐츠 상품의 품질차이가 발생되는 이유는, 단지 돈을 덜 들이고 더 들이고의 문제가 아니라, 문화 수준의 차이 때문입니다. 전반적인 국가의 문화 수준이 각 컨텐츠 영역을 넘어서 서로 유기적으로 상호 작용하기 때문인 것이죠. 오늘 퇴근하고 집에 들어가서 보는 쇼프로의 편집디자인 하나, 출근하는 길에 길에서 집은 무가지 신문의 레이아웃 디자인하나가 우리가 제작하는 컨텐츠의 품질에까지 영향을 묵시적으로 끼치게 됩니다.

    따라서, 우리 회사에서는 일본이나 미국 같은 컨텐츠 선진국에 개발 거점을 마련하고 그 문화 속에서 생활하면서 깊숙한 곳에서부터의 향상된 개발력을 체득하기를 바라고 있습니다. 물론 훌륭한 다른 개발사에서 개발 프로세스를 경험한 다른 현지의 개발자들과 같이 협업할 수 있는 기회가 열린다는 다른 장점도 있고 말입니다.

    정부 주최의 “일본시장 진출 전략 설명회”를 참석했을 때, 강연자가 했던 말이 기억납니다. 처음 자신들 회사의 소프트웨어로 NEC와 계약을 체결했을 때, NEC에서 자신들이 공급한 제품을 보고, 왜 80% 밖에 안 만들어진 제품을 판매하려고 하냐고 하더랍니다. 일본 시장의 눈으로 볼 때 완성된 한국 SW의 품질은 80% 완성의 수준인 것이지요.

    최근에 나온 언챠티드2, 헤비레인, TRICO나, FF13 등의 제품들을 보면, 한국에서 만든 제품들이 80% 수준이라는 것을 공감하지 않을 수가 없어서
    씁쓸할 따름입니다. 더욱 더 해외 지사 확장에 촉각을 곤두세워야겠습니다.

    “Our generation is the last to reach top management without international experience.” – David Fagiano, CEO of AMA

    by Kay Park

  • 0906050023

    제가 스무살 쯤 첫 직장을 다닐 적에…

    게임개발팀 팀장님한테 물어봤었던 것이 있습니다.

    “손노리”라는 회사가 왜 이렇게 게임 업계에서 유명한가요? (이 시절 NC도 없고 가정집에서 인터넷도 안되는 없던 그런 시절이었습니다.)

    “손노리의 이원술 사장님의 리더쉽 때문이다.”라고 말씀하시면서 직원들이 일하고 있으면 갑자기 뒤에서 “왕~!” 하고 가면쓰고 직원들 놀리고 같이 일하고 하는 정말 격식없는 분인데 업계에 이런 사장을 가진 회사가 또 있겠냐… 라시더군요. 이때 어린 나이에 제가 가지게 된 생각이 나중에 이원술 사장님 같은 리더쉽을 가져야겠다고 마음 먹었습니다.

    나중에 경영학을 배우고 나서야, 이원술 사장님의 경영 방법이 이미 미국 같은 곳에서는 유명한 배회경영(manage by walking around)라는 것임을 알 수 있었습니다. 밀접하게 개발 일선에서 진행 상황을 중간 관리자들의 의견 필터링과 지연 없이 바로 파악하고 의사 결정에 반영하는 기법이었습니다. 그냥 사람들과 놀려고 가면쓰고 돌아다닌게 아니라는걸 나중에 알고나니 생존하는 기업은 다 이유가 있다는 생각이 들었습니다.

    P.S 짤방은 한국 게임 개발계의 신화, 이원술 사장님.

    by Kay Park

  • 0906030015

    성격 좋고 능력있는 관리자?

    흔히 추종자(Follower)들이 관리자들에게 암묵적으로 기대하는 것은 Charismatic leadership 즉, 카리스마 이다.

    카리스마는 추종자들에 의해서 다음의 특징들이 관찰될 때, 인정된다. 즉, 혼자서 카리스마가 있다고 일종의 주장(?)을 하는 것이 아니라, 특정 행동이 관찰될 때, 영웅적이거나 비범한 리더십 능력이 있는 것으로 추종자들이 간주 하는 것이다.
    그렇다면 어떤 특성들이 관찰될 때, 카리스마가 있다고 느끼는가,

    J.A. Conger et al, 에 의하면

    1. 비전과 명확한 표현
    2. 개별위험
    3. 환경민감성
    4. 추종자들의 욕구에 대한 민감성
    5. 인습에 사로잡히지 않는 행동

    이 관찰될 때 카리스마를 느낀다고 한다. 다른 것은 이해가 쉬운 내용이고, 개별위험 이라는 것이 좀 설명이 필요한 항목인데, 이는 “높은 개인의 위험을 떠안고, 고비용을 치르며, 비전들 달성하기 위해 자신을 기꺼이 희생하려 하는 것”으로 설명하고 있다. 이러한 카리스마가 있는 리더들은 지난 20세기에 매우 인기있는 타입의 관리자였다. 하지만, 21세기에 들어서면서 세계는 새로운 리더를 원하는 형태로 발전하는데, 그것이 바로 Level 5 Leader이다.

    제 5차원인, 겸손하면서도 전문가다운 태도를 지니는 사람을 말한다. LV5의 리더들은 매우 유능하면서도 업계 전문지에 잘 나오지도 않고 악평을 받지도 않는 사람이기 쉽다. 즉, 스타벅스의 오린 스미스, 파타고니아의 크리스틴 맥디비트, 골드먼 삭스의 존 화이트헤드 등이다. 이 Level 5의 리더가 되기 위해서는 자신의 전문가적인 지식을 습득할 때, 힘들게 이것들을 쌓아올려서는 안된다는 것이 나의 생각이다.

    일반적으로 어떤 것을 너무 어렵게 얻게 되면, 그것을 얻었다는 것이 너무나도 자랑스러워 남에게 인정받고 싶어하는 욕구에 시달리게 되고, 결국 겸손함을 잃게 된다. 따라서 이러한 LV5의 리더가 되기 위해서는 서바이벌로 스스로 체득하는 지식보다는 훌륭한 멘토를 통해, 쉽고 간결하게 많은 지식을 습득하는 것이 중요하다. 이러한 LV5 리더는 사람들을 포용하는 능력이나, 격려를 통해 작업을 고무 시키는 능력이 기존의 리더 모델에 비해 탁월하여, 개인 지향적인 21세기 환경에 보다 적합하다. 따라서, 우리 회사도 이러한 LV5의 리더를 많이 확보하는 것이 매우 중요하다.

    즉, 성격 좋고, 카리스마 있는 리더 말이다. (짤방은 20세기 카리스마 리더의 대명사인 스티브잡스입니다.)

    소회.
    전 너무 힘들게 전문적인 스킬들을 학습해왔고, 지금도 그러하기 때문에, LV5의 리더로 가기에는 부족한 점이 많습니다. 하지만, 우리 스튜디오의 정석예 팀장님을 보면, LV5로 갈 수 있는 가능성이 보이죠.
    저도 업계에 처음 몸 담았을 때 좋은 멘토를 만났었더라면, 좀 더 쉽게 지식을 쌓을 수 있었더라면 하는 아쉬움이 남습니다. 그래도 후배들이 이룰 일들도 남겨놓는 미덕이 필요한 것이겠지요?

    by Kay Park

  • 0906012303

    사람먼저… 다음에 할일

    명저소개 “Good to Great(2001), 짐콜린스”

    ‘좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그러고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
    “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람만이 중요하다.’

    짐 콜린스의 Good to Great는 Fortune 500에 등장하는 대부분의 기업들의 30년간의 기업성적(재무재표, 주가 등)을 철저하게 이론적, 통계적으로 분석하여 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 사례들로부터의 공통점을 도출하였다. 이 책은 출간 당시부터 돌풍을 일으키기 시작해, 8년이 지난 2009년까지 모든 상경인이 반드시 읽어야 할 책의 서두를 장식하는 대단한 책이다. 짐콜린스는 스탠포드의 경영학과 교수였으며, 명강의 상을 받았다. 후, HP, 매킨지등 세계 굴지의 회사에서 근무하고, 후에는 연구소를 설립해 연구를 거듭한 끝에, 이 명저를 탄생시켰다.

    모두 읽어보시길 권합니다.

    by Kay Park

  • 0905291104

    Diseconomies of Work specialization

    가끔 그런 질문을 듣습니다.

    “왜 캐릭터 디자이너에게 UI디자인을 시키세요?” 혹은…
    “왜 서버개발자에게 클라이언트 API교육을 하세요?”

    작업을 세분화해서 특정 작업자에게 업무 영역을 좁게 정하고, 그 영역의 일을 아주 숙련되게 만드는 일련을 과정을 일컬어 “Work specialization”이라고 합니다. 헨리 포드는 이 방법을 이용해 ‘포드자동차’를 세계 최초의 대량 생산 자동차 공장으로 만들어 냈고, 이는 산업혁명에 버금가는 엄청난 충격으로 반 세기 동안 전 산업군을 분업의 마력에 휘말리게 만들었습니다. 하지만, 21세기에 접어 들면서 이러한 고도 분업이 작업자들의 생산성에 악영향을 끼칠 수 있다는 많은 학설들이 사실로 받아들여지고 있습니다.
    위의 그래프에서 보는 것 처럼 처음 업무 숙련도가 낮을 때에는 숙련도를 높이는 과정 중에 생산성이 향상되지만 어느 정도 이 업무에 적응되고 나기 시작하면 생산성 증가가 둔화되다가, 아직 완벽한 숙련상태에 도달하지 않았음에도 불구하고 다시 생산성이 낮아지는 형태를 보입니다.
    그 원인을 많은 부분에서 분석하고 있습니다만, 제가 공감하는 원인은 일이 “지겨워지기” 때문입니다. 업무적 타성에 젖는다는 표현을 하면 좋을 것 같은데요. 어떤 일을 수행하는 과정에서 우리는 “재미”라는 것을 느끼게 되는데, 보통 재미는 어떤 학습 단계에서 숙련의 단계로 넘어가는 그 순간에 발생됩니다. 학습 단계에 정체하거나, 숙련 단계에 정체할 때에는 “재미”가 발생하지 않습니다. (실제로 우리 스튜디오에서 개발하는 게임 타이틀에도 이 룰을 적용하고 있습니다.)

    비단 게임 뿐만 아니라, 작업을 하는 혹은 인생을 사는 과정 중에서도 저 “재미”라는 요소가 어떤 일에 몰입하게 하는데 매우 중요한 부분을 차지하고 있고, 이것을 놓치게 되면 더 이상 어떤 일을 “하고싶지 않다”라는 느낌을 받게 됩니다. “재미없는인생”을 살고 싶지 않다면, 우리는 항상 “학습”과 “숙련”을 반복하는 게임을 인생 속에서 수행 해야 하고, 또, 이를 즐겨야 합니다.(과정에 재미가 있으니까요) 그래서 관련이 있는 분야라면 지속적인 “수행과제”를 제시하는 것이 동료들에게 인생의 “재미”를 느끼게 하는 스튜디오의 Role인 것입니다.

    요즈음 T자형 인재가 되어야 한다는 말들을 많이 합니다. 어떤 한 부분에 아주 Specialization되어야 하지만, 그 만큼 광역적으로 그 깊은 부분 주변의 내용들도 알고 있어야 한다(Blended Learning)는 뜻입니다. 이왕이면 이러한 “학습”을 자신이 알아야 하는 주변 위치로 잘 코칭 한다면, 재미를 능력 발전으로까지 연결시킬 수 있게 될 것입니다. 이 연결 구조를 만드는 역할 역시 스튜디오 학습 모델의 역할입니다.

    직장 생활을 오래한 경력자들을 면접을 보거나, 혹은 예전 직장 동료들과 술을 한잔 하거나, 아니면 친구들, 형들, 동생들, 선배들, 후배들의 이야기를 들어보면, 회사에 불만이 많은 사람들이 대부분입니다.
    대부분 회사 제도나, 상사나, 작업동료들이 자신과 맞지 않다는 등의 불만을 토로하는데, 정말로 원인이 그것일까요? 지겹고 재미없는 상황 속에 있는 자신을 발견하였는데, 그 원인이 자신 속에 있다는 것을 알지 못하는 것은 아닐까요? “첫 출근의 설레임”속에서도 그 제도와, 상사와, 동료는 있었습니다.

    새로운 것을 배우고 싶어하지 않지만, 인생에 재미는 찾고 싶은 자가당착의 모순된 생각 속에 빠져있는 것은 아닌지 숙고해야 할 것입니다.

    by Kay Park

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