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VS Way

  • 0911012109

    디지털 컨텐츠 제작과 기획자의 몫

    본사에 입사하면 다들 성장통과 같이 겪게 되는 일종의 시련(?)이 있습니다. 타사에서의 개발 경력이 많은 개발자들은 덜 한 편이지만 특히나 우리 회사에서의 개발 경험이 처음인 개발자들은 난생 처음 해보는 게임 개발 경험이 몇 달을 지나갈 때 즈음, 한명의 예외도 없이 완벽하게 똑같은 질문과 고민을 하게 됩니다.

    그럴 때 마다 저는 그들에게 개발의 선배이자 멘토로서 모두가 기획자가 되어야만 하는 이유에 대해서 열성적으로 이야기 합니다. (그러나….)

    개발 경험이 얼마 되지 않은 시점에서는 Seeing is believing 의 논리를 그대로 따르게 된다고나 할까요. 한 1년 이상 개발 경험이 쌓이게 되면 왜 그래야만 하는지에 대해 공감대가 형성되지만 짧은 시간 이해할 수 있는 영역의 무엇인가는 아닌 듯 합니다. 간접경험을 완벽한 직접경험으로 바꿔 놓을 수는 없겠지만, 그래도 기획에 관한 생각을 바꾸는데 도움이 되길 바라는 마음에 이렇게 기획에 대한 글을 다시 한번 써 봅니다.

    어제도 한 인턴 중인 한 신입사원과 기획에 관한 이야기를 하였습니다.

    “누구나 다 기획에 대해 고민하고 기획에 대한 아이디어를 내야 한다는 것은 공감하지만, 누가 하나 그것들을 모두 책임지고 챙기는 사람이 필요한 것 아닌가요”

    라는 몇 년째 신입사원들에게 똑같이 듣는 그 질문이었습니다.

    디지털 컨텐츠를 개발하고 완성도를 높이는 작업에 있어서 먼저 기획이라고 하는 작업을 재 정의할 필요가 있습니다. 단지 기획이라고 불리는 그 작업은 사실 그래픽디자인이거나, 프로그래밍이 아닌 모든 다른 개발 작업을 총괄하는 형태로 이상하게 불리고 있습니다. 레벨디자인, 시나리오 작성, 아이템 기획, 세계관 설정 등등 한 사람의 능력으로는 도저히 할 수 없는 정말 다양한 Job들을 기획이라는 하나의 단어로 묶고 전지전능한 “기획자”라는 좌석을 설정하게 됩니다. 모호하고 방대하기 때문이지요.

    예전에 타사에서 게임 개발을 하고 있을 때였습니다. 한창 RPG 게임을 구현하다 보니 클릭을 한번 하고 또 바로 클릭을 할 때, 이전 공격을 취소하고 새로운 공격을 해야 하는 것인지, 아니면 바로 공격을 한번 더 하는 것인지, 또 이럴 경우 공격 모션이 아직 타격점 까지 가지 않은 상황일 때에는 어떻게 해야 하는지, 아니면 공격이 반복 성공할 수 있다면 다음 공격 사이의 시간간격을 설정해야 하는지, 또 그 시간 간격은 몇 초로 구성되어야 하는지…에 대한 답이 없어 더 이상의 구현이 불가능 해져버렸습니다.

    단지 기획서에는 ‘마우스 왼쪽 버튼으로 클릭하면 타겟팅 및 공격을 한다.’ 로만 적혀있을 뿐이었습니다.

    이 문서를 작성한 기획자에게 가서, 이에 대한 답을 물었습니다. “어떻게 만들까요?” 라고 하니, 기획자가 한 2초 정도.. 음.. 하더니, “클릭하면 또 공격하면 되겠네요.” 하는 겁니다. 그래서 “그러면 공격 동작 중에 상대방을 타격하는 자세까지 가기 전에도 공격이 나와야 하는 것인가요?” 라고 물었더니.. 또 한 2초만에 “음.. 그럼 공격되면 안되겠네요.” 하더군요. (그런 즉흥적인 답변을 들으려고 여기까지 찾아와서 30분동안 상황을 설명한게 아니었습니다만…)

    애석하게도 처음에 아이디어 스파이킹을 하는 작업 이외에 실무적인 개발을 위해 필요한 마지막을 채우는 기획은 그래픽 디자이너나 프로그래머가 직접 “챙겨서” 수행하지 않으면 안됩니다. (많은 동종업계 다른 개발자들도 이 부분에 대해서 공감할 것입니다.)

    프로그래머가 WM_LBUTTON_UP에서 타격을 발생하는지 WM_LBUTTON_DOWN에서 타격을 발생시킬지… 기획자에게 물어보면 답을 줄까요?

    아니면 보라색의 컨셉을 가진 도시에서 한 캐릭터에게 비렌의 색삼각형 상의 에메랄드 색을 쓰는게 좋을지, 블루마린색을 쓰는게 좋을지, 어떤게 이 도시의 상징성을 더욱 부각할 수 있는 선택인지 기획자에게 물어보면 답을 줄까요?

    어제 그 신입 사원이 그러더군요. “우리 제품을 만들때 잊은 걸들을 챙겨서 마지막 완성도를 높여줄 사람이 필요한것 아닌가요?” 그래서 제가 대답했습니다.

    “바로 그 사람이 너다.”

    개발의 가장 말단에 닿아있는 사람이 현재 제품의 상태를 가장 잘 알고 있습니다. 프로그래머가 이 프로그램의 잠재적 위험요소에 대해서 제일 잘 알고 있고, 그래픽 디자이너가 지금 이 그래픽에서 어느 부분을 날림 땜빵으로 그렸는지 제일 잘 알고 있는 것은 어찌보면 당연한 것 아니겠습니까.
    단지, 스스로 아픈 그 부분을 직접 건들이고 싶지 않은 것이지요. 하지만 용기를 내서 완성도 100%를 향해서 과감해져야 합니다. 아픈 그 부분을
    남이 지적해서 고치는 것이 아니라 스스로 고치기 시작해야 합니다.

    제가 또 물었습니다. “대단한 기획자가 오면 우리가 만든 컨텐츠들의 수준이 높아져서 한순간에 대박 타이틀이 생길까?”

    그럴지도 모른다는 생각을 하는 찰나에..

    “그렇다면 봉준호 감독이 만든 영화는 모두 1000만 관객이 들어오는가?” 라는 질문을 했습니다.

    원래 영화나 게임과 같은 컨텐츠 사업은 성공에 대한 불확실성이 크기 때문에 그 속에서 성공의 가능성을 노릴 수 있는 틈이 있다고 이야기 한 다른 사장님의 말씀을 한번 떠올려 봅니다. 한명의 봉준호로는 연속해서 1000만 관객을 모을 수 없을지 모르지만, 우리 스탭 모두가 봉준호가 된다면 반복해서 1000만 관객을 모으는 것이 먼 꿈 만은 아닐 것입니다.

    창작의 산고는 넘기 힘겨운 극한의 몽블랑일지 모릅니다. 하지만 힘을 냅시다. 이 산을 넘으면 젖과 꿀이 흐르는 지상 낙원이 우리를 맞이할 것입니다.

    by Kay Park

  • 0908042220

    2VSP의 의미

    예전부터 한번은 써야겠다고 생각하고 있었던 글을 이제서야 쓰게 되었습니다. 게을러서는 아니고, 조브조브를 비롯한 프로젝트들 마감이 최근에 몰리다보니, 차일피일 미루어져서 오늘까지 오게 되버렸네요.

    2VSP는 VisualShower Vision Sharing Program의 약자입니다.

    예전에 책에서 GE의 회장인 잭 웰치의 일화를 읽은 적이 있었습니다.

    잭 웰치가 GE의 회장직에서 물러난 직후, 한 기자가 잭을 인터뷰 했는데요, 그때 기자가 “당신은 어떻게 GE와 같이 거대한 기업의 회장직을 이토록 오랫동안 훌륭하게 수행할 수 있었습니까? 비결이 무엇입니까?” 라는 질문을 했습니다.

    이때 잭의 대답은 오랫동안 저를 생각하게 만들었습니다.

    “제가 어디로 가는지 제가 알고, 제가 어디로 가는지 회사가 알고 있었기 때문입니다.”

    대단한 말입니다. 가장 중요하게 생각하면서도 가장 신경쓰기가 힘든, 한편으로는 “비전 공유” 라는 단어로 가볍게 일컬어지는 다들 알듯한 내용이지요?오늘 사내에서 정미래씨가 진행했었던 “PBSC 세미나” 중에 조직의 사명을 개인의 사명으로 일치시킬수 있을 때 업무 효율성이 최대가 되므로 조직과 개인의 사명(비전)을 일치시키기 위해서 많은 노력을 기울어야 한다는 내용이 있었습니다.
    매우 중요한 이야기입니다. 전 지난 짧지 않은 직장 생활 동안 그럴듯한 좋은 말씀들로 대변되는 시무식 중 대표이사님의 연설은 많이 경험했지만, 정작 내가 왜 오늘까지 이 프로그램을 작성해야 하는지, 또, 우리는 “왜” “지금” “이것”을 만들고 있는지에 대한 이야기들은 전혀 들을 수가 없었습니다. 그냥 하라니까 하는 것이고, 그 마감이 오늘이니까 오늘이었습니다.

    아마도 잭 웰치가 말했던 “어디로 가는가”에 대한 이야기는 단지 신년 시무식에나 한번 들을 수 있는 마치 “리더스 다이제스트”에서 발췌한 듯한 감동적인 연설문 한 페이지가 아니라, 내가, 우리가, 왜 이 방향을 향해서 달려야 하는가에 대한 대답이 아닐까 합니다.

    그래서 이 이야기를 접한 이후부터 비주얼샤워에서는 비전 공유를 회사의 중심으로 생각하고 있습니다. 어느 정도 회사의 규모가 갖추어지고, 정직원을 모집하게 된 시점에서부터는 2VSP라는 정기 행사를 개최하고, 우리 비주얼샤워와 관련있는 모든 이해당사자들에게 우리가 가고자하는 방향과 어디까지 와 있는지 등의 정보를 공유하는 자리를 만들기 위해서 노력하고 있습니다. (같은 이야기를 계속 반복할 수 없기 때문에 지금은 많은 부분을 VS Way를 통해서 대신하고 있습니다만…)

    2007년 연세대학교 공학원에서 주최했던 2VSP2007 Summer 를 시작으로 해, 2VSP2008 Spring, 2VSP2008 Summer, 2VSP2008 Autumn을 계속해서 개최해 왔습니다. 올해는 별 무리가 없다면 2VSP2009 Summer가 이번 달에 개최될 예정이기도 합니다.

    단지, 그럴듯한 조직의 비전이나 사명문을 걸어두는 것으로 회사의 방향을 모두에게 전했다고 생각하는 것은 모자란 감이 있습니다. 비단 CEO뿐만 아니라 회사의 관리자나, 선배들은 자신이 알고 있는 방향을 새로 이 버스에 탑승한 신참들에게 보다 많이 공유하려고 노력해야 합니다. 자신이 알고 있는 방향에 대한 선순환적인 전달은 현재 달리고 있는 방향이 맞는지 검증하는 기능에서부터 자신이 지니고 있는 방향성에 대한 확신을 강화(reinforcement)하는 기능과 방향이 변경되었을 때 그것을 재빨리 인식하고 변화할수 있는 기능 등 여러 좋은 효과들이 부수됩니다.

    이것이야말로 잭웰치가 GE의 회장으로 성공한 비법의 진실이 아닐까요.

    P.S 사진에 찍힌 조명진씨는 이 행사에 참여하고 난 이후, 비주얼샤워에 지원해 현재 선임개발자로 활발히 개발 선두에서 질주하고 있습니다.

    조명진: 2년 전 사진이라니 감회가 새롭네요, 뭔가 나도 도전해보고 싶다는 생각이 들었던 자리였죠 ㅎㅎ

    by Kay Park

  • 0907281013

    훌륭한 일터(2)

    어제 냈던 문제에 대한 답을 이야기 해야 할 시간이 왔습니다.

    피플익스프레스는 외형적으로 모든 사람들이 일하고 싶어하는 기업이었고, 이를 모델기업 이라는 단어로 칭송하기까지 했습니다. 하지만 이러한 피플익스프레스의 경영방침은 잠재적인 문제가 있었고, 이 문제는 회사를 운명하게 만드는 최악의 결과를 낳게 됩니다.
    자, 이제 그 원인을 알아볼까요.

    첫째로, 모든 직원이 관리자다.. 라는 문제였습니다. 정팀장님이 지적했었던 문제이기도 한데요, 이것은 여러가지 다양한 형태로 그 증상이 나타났습니다. 피플 익스프레스가 성장하면서 종업원들로부터 들은 최대의 불만사항은 “관리의 방향”이 없다는 것이었습니다.

    그들은 명확한 “지시”를 원했다고 말합니다. 어떻게보면 상부에서 내려오는 명확한 지시란 종업원들의 유연성을 감소시키고, 조직이 경화되는 등 많은 문제를 발생키시는 것으로 치부되고 있기 때문에 대부분의 조직은 이와 같이 경화되지 않기 위해서 조직에 팀제를 적용하거나, 직급을 파괴하거나, 연공서열을 없애는 등 여러 시도들을 취합니다. 하지만, 이것은 정답이 아니었습니다. 다음에 2VSP의 의미에 대해서 설명하겠습니다만, 공교롭게도 제가 어떤 기업에서 느꼈었던 그 느낌을 피플익스프레스의 구성원들도 비슷하게 느꼈었던것 같습니다.

    그들은 최고경영자가 “회사는 어디로 가고 있는지”에 대해 분명하게 이야기하지 않고 있는 것이 가장 큰 불만이었습니다. 오늘 하루도 열심히 달려왔지만, 그 방향이 어느 쪽인지를 모른 채 마냥 달리기만 한 것입니다. (이와 같은 문제를 줄이기 위해 본사에서는 2VSP라는 행사를 매년 1회 이상 개최하고 있습니다.) 창립시점의 피플익스프레스와 같은 작은 조직에서는 각자의 방향을 스스로 설정해도 “큰 문제”가 생기지 않을 가능성이 높습니다. 하지만, 큰 조직이 될 수록 “관리의 방향”이 어긋나게 될 때 그 문제가 심각해집니다. 큰 바퀴를 지닌 차는 한 두바퀴만 굴러도 많은 거리를 어긋나게 되는 것과 비슷한 논리입니다.

    다음으로 발생한 문제는 ‘모든 직원이 관리자’라고 하는 개념을 정치적인 관점에서 검토해보면, 모두가 관리자가 아니라는 것과 같다는 점입니다. 모든 구성원을 관리자로 보는 개념은 조직내에서 최고 경영자와 다른 종업원의 중간을 구성해야 할 사람이 없다는 것으로, 이는 거대한 권력의 공백을 낳게 됩니다. 피플익스프레스가 창업될 당시의 분위기는 IMF가 찾아온 우리나라의 1990년대 후반과 비슷한 분위기라고 볼 수 있었습니다. 그들은 미국이 반사상태로 놓여있는 이유가 다름아닌 기업내의 관료주의에 있다고 판단한 것입니다. 피플익스프레스는 달라져야 된다고 생각했고 도널드 버 회장은 충분히 그렇게 할 수 있다고 주장했습니다. 도널드 회장은 늘 종업원들에게 “창의력을 마음껏 발산할 수 있도록 힘을 실어주고 환경을 조성할 것”이라고 강조했고, 종업원들은 의사 결졍 과정에 직접적으로 참여했습니다. 감독하는 사람은 없었고, 모두가 작은 팀을 구성해 스스로 알아서 일을 진행했습니다.

    이와 같은 동기는 불과 창업 5년만에 이 기업을 미국내 항공 5위로 올려놓았습니다.
    하지만, 이때부터 Curse of success가 시작되게 됩니다.

    회사의 조직이 확대되고, 종업원수가 늘어났지만, 여전히 이 제도는 회사의 중심에 있었습니다. 최고 경영진은 변함없이 활발히 사내를 돌아다니면서 많은 일을 챙기는 실천적인 경영인이었지만, 이 회사는 이후로 불과 3년을 버티지 못하게 됩니다. 본사에서는 12명의 Shower를 키울 때 까지는 피플익스프레스의 성장 원동력을 사용할 것입니다. 어제 한 면담자가 제게 물어왔습니다. 언제까지 TO가 있냐고, 정말 안타까운 이야기지만, 우리는 피플익스프레스의 실패사례를 그대로 따라 갈 수 없기에, 모든 사람들에게 이 12명의 shower자리를 줄 수는 없습니다.

    피플익스프레스는 큰 조직이 되었음에도 불구하고 소위 “허니문기간”에서나 먹힐 제도와 조직운영방식을 그대로 끝까지 적용함으로서 심각한 문제를 발생시키고 말았습니다. 경영자는 책임의식있고 실천적이었으며, 모든 종업원들은 이후에도 헌신적으로 일했습니다. 그 누구도 비난받을 사람이 없었던 이 회사는 적합한 규모에 적합한 제도라는 탄력성, 유연성을 잃어버린 댓가로 죽음을 맞이한 것입니다. 이것이 본사에 입사하는 모든 사람들에게 12명의 Shower라는 타이틀을 줄 수 없는 이유입니다.

    두번째, 피플익스프레스가 성공하지 못한 이유는 이 질문에서 시작합니다.

    “비서가 되는 것이 뭐가 잘못인가?”

    제가 이 전에 썼던 글의 내용 중 피플익스프레스에서는 “비서”가 없었다는 이야기가 나옵니다. 누구도 비서를 두지 않고, 모든 종업원들은 관리자다.. 라는 부분인데요. 아이러니컬하게도, “수천명의 비서직 종사자들은 자신의 업무를 즐기고 있으며, 그들은 조직이 운영되는데 자신들이 매우 의미있는 기여를 하고 있다고 생각한다.” 라는 반증적인 내용이 있습니다. 도널드 회장은 피플익스프레스에서는 단순 업무에 종사하는 사람은 없으며, 모든 사람이 중요한 일을 하고 있다는 것을 강조하고 싶었습니다. 하지만, 이것은 도널드 회장이 ‘회장’이라는 직책을 가진 한 부류에 속한 사람으로서 자기 중심적인 가치 전달을 한 것으로 해석될 수도 있습니다.

    “비서로 일하는 것은 잘못이다.”라는 식으로 생각할 때 역으로, “관리자인 것은 뭐가 그리 대단한 것인가”라는 의문을 가질 필요가 있습니다.

    피플익스프레스에서는 오직 관리자만이 중요한 일을 하고 있다는 편견이 있었고, 이것은 기업이 성공한 이후 대기업으로 도약하는 시점에서 심각한 문제를 발생시키게 되는 원인이 되었습니다.

    저도 이 부분에 대한 고민이 많았습니다. 회사를 창립할 당시에도 여전히 관리자들이나 팀장급들의 중요성이 대해서는 깊이 생각하고 있었지만, 이것을 중심으로 어떻게 큰 조직으로 확대되었을 때의 문제를 포용할 수 있을 것인가에 대한 고민은 계속되고 있습니다. 오늘도 본사에서 구슬땀을 흘리며 열심히 일하고 있는 12명의 Shower들은 모두 관리자가 되기를 원할지 모르는, 또 그렇게 되어야 할, 앞선 이야기에서처럼 중간 관리자 역할을 해야 할 권력의 중심에 있을 예비 관리자들이지만, 조직이 성장하고 난 이후에는 더 이상 12명의 Shower그룹에 신입사원들을 배치하지 않는 것 역시 관리자가 아니면 “무조건 안 좋고 나쁜 것”으로 받아들여서는 안된다는 가치관 재 정립의 필요에 기인한 것입니다.

    저 역시 경영자의 입장에서 무엇인가 자기 중심적으로 생각하게되고 제 가치관에 따라 일의 경중을 나누게 되는 경우가 종종 있기 때문에 12명의 Shower들은 혜택 받는 그룹으로 생각하게 되는 경우가 사실 많습니다. 그러나 보다 큰 기업으로 전진하기 위해서 ‘조직에서는 이 12명의 Shower 자리만 값진 것은 아니다.’ 라는 가치를 인식해야 한다고 생각합니다.

    마지막으로, 순환보직 근무 시스템이 피플익스프레스의 흥망에 관여했습니다.

    처음 종업원들은 이것 저것 자리를 옮겨다니면서 계속 새로운 보직을 경험하는 것이 즐겁고 재미있었습니다. 하지만 기업에 나이가 들어갈수록 이 새로운 보직은 지난 달에 했었던, 혹은 작년에 했던 또 그 일.. 이 되었습니다. 시간이 지나도 구성원들은 티켓을 발급하고, 커피를 제공하는 업무를 피해갈 수 없었으며, 초기에 품었던 생각만큼 도전할 만한 일이라고 여기지도 않았습니다. 재미있게도 회사가 운명을 다 하는 그 순간까지도, 구성원들은 피플익스프레스가 재미있는 일터라는 주장을 굽히지 않았는데요, 그 이유는 순환보직시스템에 있는 것이 아니었고, 그들은 구성원들과의 “관계”에서 재미를 찾았습니다. 순환하면서 새로운 많은 사람들과 접촉할 수 있는 기회를 늘리게 된 것이지요.

    ‘이들에게는 진정한 동료의식이 있었습니다.’

    이 곳에서 저는 두 가지 시사점을 찾았습니다. 첫 번째는 보직의 Promotion입니다. 수많은 경영관련서적들은 회사와 구성원들을 대치상태로 비유하거나, 별도의 조직인 것 처럼 묘사합니다. 하지만 제가 생각하는 회사는 구성원 하나 하나 입니다. 본사의 건물이나, 본사의 창업자, 주주, 임원 같은 사람들이 회사가 아니라 매일 같이 일하는 구성원들이 모여 회사를 이루는 것입니다.

    따라서 회사가 성장한다는 것은, 개인이 성장하는 것을 의미합니다. 직장생활에 만족하기 위한 세가지 조건 중 첫 번째 조건은 “조직의 목표가 개인의 목표와 일치할 때” 입니다. 우리 조직의 목표는 조직이 성장하는 것이고, 이는 다시 개인이 성장하는 것을 의미하기 때문이 이는 직장생활 만족의 조건까지 만족시키는 긍정적 시너지 효과를 일으킵니다.

    성장한 개인은 그 성장의 피드백을 여러가지로 받을 수 있어야 하며, 이러한 피드백은 성장에 대한 자기 만족으로 나타납니다. 여전히 커피를 타고, 티켓을 발급하는 일을 하는 것이 아니라, 그 보다 더 복잡하고, 노련한 사람의 손길이 필요한 일을 하게 되는 것은 일이 가진 순수한 재미를 방해하는 것이 아니라, 개인의 성장에 대한 적절한 피드백입니다. 선후배 관계를 분명히 하는 본사의 제도 역시 이런 피드백을 근간으로 설계된 것입니다.

    두 번째 시사점은 “관계”입니다. 어제 면담했던 예비지원자가 이런 말을 하더군요. “그렇다면 이 회사에서는 어떤 기준으로 사람을 뽑나요? 제가 어떤 것을 준비하면 입사하는데 도움이 될까요?” 저는 이 질문에 이렇게 대답했습니다. “준비하실 건 없습니다. 제가 조직을 운영하면서 지금까지 느낀 점은 우리 회사에 필요한 사람은 짧은 시간의 준비로 만들어지는 것이 아니라, 타고 나는 것 같습니다.”

    이 글을 읽으시는 분들께서는 재미있는 말이라고 생각하실지 모르겠습니다만, 저 말에는 이런 뜻이 담겨 있습니다. 단기간에 발전시킬수 있는 개인의 기술적인 역량, 재기적인 능력을 원하는 것이 아니라, 수십년간 인생을 살면서 갈고 닦아진 ‘개인의 인품’을 바라본다. 는 것입니다.

    이것이 “관계”를 관리하는 핵심입니다. 그 동안의 경험에 비추어보면 조직에 맞는 인재라는 것은, 조직이 필요한 기술을 가진 사람이라기 보다는 그 조직에서 필요한 기술이 무엇인지 귀 기울일 수 있는 조직과의 관계가 돈독한 인물입니다.

    요즘과 같이 급변하는 기술시대에 조직이 필요로하는 능력이라는, 소위 스킬은 매일 변화합니다. 그 만큼 영속적 가치를 지니기 힘들다는 뜻입니다. 다른 회사의 인사담당자의 충고처럼, 적당한 기술있는 사람들 적당히 뽑아 쓰다가 적당히 자르고 또 적당히 뽑는 과정을 반복하는 것이 비용이 덜 든다.. 라는 식으로 조직을 운영할 땐, 언제나 2류 기업, 살아남는데 의의가 있는 기업 밖에 되지 못할 것입니다. 능력중심이 아닌 다른 사람들과의 관계를 통해서 자신이 어떤 모양이 되어야 할 지 끊임없이 Interaction하고 자신의 능력을 Transformation할 수 있는 “관계지향적” 인재를 원하는 것은 우리도 피플익스프레스의 성공요인을 흡수하기 위해서 입니다.

    길게 피플익스프레스의 성공과 실패요인에 대해서 이야기 해 봤습니다. 본사에서 열심히 일하고 있는 친구들은 회사의 제도를 이 글 속에서 발견할 수도 있을 것이고, 외부에서 이 글을 읽으시는 분들께서는 무엇인가 공감가면서도 섣불리 시도하기에는 위험해보이는 내용들이 있을 수도 있을 것입니다.
    하지만, 이 피플익스프레스 사례에서 이야기 하고자 하는 것은 과감한 혁신을 도입하자는 내용이라기보다 오히려, “혁신 속에서 혁신이 없을 때에는 기업이 어떻게 되는가”에 대한 이야기입니다.

    대부분의 IT회사가 지닌 지나친 혁신의 저주를 이 글을 통해 다시 한번 생각해보는 계기가 되었습니다.

    by Kay Park

  • 0907271123

    훌륭한 일터…

    “일반적으로 사람들은 훌륭한 일터란 신설기업에서나 찾아볼 수 있다고 생각한다. 신설기업의 종업원들은 자신들이 가족과 같은 분위기에서 일한다고 주장한다. 상사로부터 충분한 인간적인 대우를 받는다고 말한다. 이들은 성장이라는 관점에서 자신들이 경험담을 들려준다. 그들은 벽돌을 올려놓으면서 느꼈던 짜릿함에서 시작하여 건물이 완성되었을 때의 깊은 만족감을 말한다. 함께 일했다는 것 자체가 즐거운 일이다.”

    미국에서 1980년에 설립된 회사로 경영학 쪽에서 유명 사례로 곧잘 소개되는 “피플 익스프레스”라는 항공사가 있습니다.

    이 회사의 회장은 자신이 회사 설립을 하게 된 계기를 “새로운 회사를 설립하게 된 유일한 이유는 사람들이 일하기에 보다 좋은 환경을 제공하기 위함이다” 라고 했습니다. 회사 이름이 피플익스프레스가 된 이유도 역시 인간 중심의 경영이라는 철학을 녹여낸 것이라고 하겠습니다.

    이 회사는 모든 종업원을 관리자라고 불렀고, 관리자는 없었으며, 감독관이나 비서, 부회장 따위도 없었습니다. 또한 다양한 직업 군을 체험하고
    자기계발의 만족도를 높이기 위해 직원들은 월단위의 순환근무를 했습니다. 공항에서는 발권을 하다가 본사에 와서는 회계, 기획을 하는 등이었지요.
    또, 이들에게는 평생 고용이 보장되었고, 이익배분(수익쉐어)가 있었습니다. 물론 모든 종업원은 자사주를 가지고 있는 주주기이도 했습니다.

    “피플 익스프레스에 승차하기면 바로 옆에서 회사의 오너가 당신에게 서비스 합니다.”

    이것이 피플 익스프레스의 광고 문구 였습니다.

    창업 3년 후인 1983년 실시된 조사에서 피플 익스프레스는 “미국에서 일하기에 가장 훌륭한 100대 기업”에 선정되었습니다. 하버드 비즈니스 스쿨에서는 사례로 피플 익스프레스사를 뽑았습니다. “구성원들의 능력과 태도를 가장 잘 이해해서 회사의 제도와 문화를 그들에게 맞추려고 노력하는 기업이 바로 피플 익스프레스다”. 하버드 교수 밀스의 말입니다. 그 밖에 이 회사는 “살아있는 경영의 원칙” 등등의 극찬을 받았습니다.

    물론 피플 익스프레스의 경쟁률은 100대 1을 훌쩍 넘었지요. 뉴욕타임즈에는 “당신은 상품이 아닙니다. 귀하는 늘 지쳐있는 근로자가 아닙니다. 관리자가 되는 것이며 오너가 되는 것입니다.”라는 보도가 실렸습니다. 설립한지 5년도 되지 않아 이 회사는 10억달러의 매출을 올렸습니다. 1985년에는 미국 5대 항공사가 되었지요.

    하지만 왕의 몰락은 그 속도 또한 대단했습니다. 여러분은 미국에서 피플익스프레스를 찾아볼 수 없을 것입니다. 이 이상적인 종업원의 천국 같은 기업은 이후 불과 2년만에 몰락해서 1987년 창립 7년만에 사라져버리고 맙니다.

    무엇이 이 최고의 기업을 한순간에 망하게 만들었을까요?

    답은 내일 말씀 드리겠습니다.

    by Kay Park

  • 0907141936

    퍼실리테이션(facilitation)

    고도화되고, 세대가 변하면서 더 이상 이전처럼 간단한 방법으로 퍼실리테이션을 유도할 수 없는 사회가 되었습니다.

    스가와라 유코의 책에 따르면,(대부분의 OB책에도 있지만) 고도성장시대의 회사와 개인은 이와 같은 관계였습니다. 개인은 학교를 졸업하면 당연히 회사에 취직을 해야 하고, 가족(전업주부와 자녀)를 위해 일하고, 약간 싫은 일이 있어도 묵묵히 참고 일하였습니다. 즉 생활의 유지를 위해 회사에 충성을 하는 것이었지요. 그에 대한 반대급부로 회사에서는 연공서열, 종신고용을 필두로 해 직원의 생활을 보장해줬습니다. 요람까지 말이죠.

    그래서 이러한 충성심을 바탕으로 회사는 계속 확대 성장 할 수 있었고, 또다른 관리자를 필요로 했으며, 직원들의 종신 고용은 유지되었습니다.

    하지만 현재는 아니죠. 회사에서는 가혹한 구조조정을 해서 더 이상 개인의 미래를 보장해주지 않고, 개인은 회사에 매력을 느끼지 못하게되면 바로 이직해버립니다. 개인은 예전처럼 가정을 책임지는 것이 아니라,

    나답게 살고 싶다.
    나를 위해 일하고 싶다.
    가족을 부양한다는 생각은 없다.
    독립, 창업을 꿈 꾸며 자기계발에 힘쓴다.

    라는 모토로 일을 합니다. 왜 이 이야기를 장황하게 꺼내놓느냐.. 라고 생각하시지요? 바로 이것이 돈으로 동기부여가 되지 않는 근본적인 이유이기 때문입니다.

    “열심히 노력하면 월급이 오른다”
    “실적을 올리면 승진할 수도 있다” 라는 식의 동기부여는 더 이상 먹히지 않습니다.

    돈 자체는 더 이상 사람들의 동기를 유발하지 않습니다.

    허츠버그의 2요인 이론으로 이것을 설명해보면,

    돈은 불만을 줄여주는 역할로서, 즉 불만요인으로 작용은 강력하지만, 만족을 높여주는 역할인 만족요인은 아니라는 것입니다. 인센티브의 크기가 사람들에게 제대로 동기부여의 역할로 작용하지 않음을 주장하는 콜린스의 책이나 그 밖의 대부분의 인사관련서적들은 바로 이 점에 착안하였습니다.

    사람들이 동기를 가지고 일하는 목표는 더 이상 돈이 아니라, 자신이 이것을 이루고자 하는 열정, 하고자 하는 일, 바로 그 자체여야 하는 것입니다.
    최고의 만족요인은 바로 “자신의 업무” 입니다.

    오늘 당신의 작업은 당신을 만족시켰습니까?

    당신은 오늘도 세계 최고의 단계를 향해 한 걸음 더 나아가셨습니까?

    by Kay Park

  • ©SLP

    디자이너로서의 목표

    얼마전에 제가 즐겨보는 잡지 CA에 재미있는 인터뷰가 실려있는 것을 발견 했습니다. Rex Crowle(렉스 크라울) 이라는 한 그래픽 디자이너의 인터뷰였습니다. 이 사람은 그 유명한 PS3의 리틀빅플래닛 팀의 그래픽 디자이너인데요. 최근에는 MTV사를 위한 Grip wrench라는 애니메이션 시리즈를 완성하기도 했습니다.

    이 잡지에 실린 렉스 크라울의 인터뷰는 리틀빅플래닛 게임에 관련한 것이 아니라 얼마전에 동영상을 통해 소개한 적이 있는 Moleskin을 이용한 일러스트레이팅 비법에 관련된 인터뷰였습니다. (심지어 게임 이야기는 한 글자도 안나옵니다.) 저는 이전부터 우리 회사의 일원으로 합류하는 그래픽 디자이너들에게 요구하는 중심 가치 목표가 있습니다.

    그것은 좋아하는 그림 그리면서 돈 벌 방법이 없어서 게임 그래픽 디자이너가 되었다는 자포자기식의 상념을 가지는 것이 아니라, 정말 세상을 끌고 나갈 수 있는 대단한 디자이너들이 되라는 것입니다.

    저도 대학에서 잠깐씩 디자인을 공부했었습니다만, 우리나라 그래픽 디자이너는 너무 둘로 양분되는 느낌입니다. 제일 기획, LG애드컴, 이모션 등으로 대표되는 시각디자인 전문 기업으로 진출하거나, 아니면 게임 회사에서 캐릭터 디자이너? 배경 디자이너? 라는 근본 없는 족보로 불리는 게임 그래픽 디자이너로서 포지셔닝 하는 것이지요.

    아키만? 김형태? 정준호? 같은 사람들을 존경한다는 게임 그래픽 디자이너는 많은데 Paula Scher 라던지, 밀턴 글레이져, 발터 그로피우스를 아는 게임 그래픽 디자이너는 여태 만나본 적이 없습니다. “게임”그래픽 디자이너가 아니라, 밀턴 글레이져 같은 그냥 훌륭한 디자이너(Just design-guru)를 원하는 것은 제가 게임 프로그래머를 원하지 않고, 그냥 좋은 프로그래머(Code-guru)를 목표로 달리라고 프로그래머들을 채근하는 것과 크게 다른 일인 것일까요?

    by Kay Park

  • 0906261245

    사람먼저… 다음에 할일(2)

    이 전에 작성한 글에 이어 짐 콜린스의 연구 결과에 관한 내용을 중심으로 우리와 빗대어 이야기를 풀어보고자 합니다. 콜린스의 연구에 의하면 위대한 회사들은 “무엇”보다 “누구”를 먼저 고민했습니다. 그 이유는 먼저 “누구”로 시작할 경우 세계의 변화에 더 기민하게 대응할 수 있기 때문입니다.

    ‘사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 만일 도로를 타고 10마일을 달리다 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어떤 일이
    일어날까?’

    ‘그러나, 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다’

    “어이, 난 나 말고 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄거야. 더 큰 성공을 위해 방향를 바꿀 필요가 있다면 나한테 좋은 일이지.”

    본사의 리쿠르팅 시스템이 처음부터 현재와 같은 제도로 정착되었던 것은 아닙니다. 처음에는 다른 회사와 마찬가지로 간단한 면접과 회사가 어떤 제품들을 “앞으로” 개발할 것인지에 대한 장황한 설명, 그 중에서 어떤 이익을 “챙길수” 있는지에 대한 단기적인 목표 설정으로 구직자들에게 어필했었고, 그렇게 몇몇은 입사해 같이 일했습니다. 하지만 시간이 지날수록 이와같은 방법으로는 위대한 기업은 커녕 좋은 기업으로의 성장도 일어날 수 없다는 것을 알게 되었습니다.

    그때 콜린스의 연구 결과를 접한 것은 아니었지만, 이 회사를 운영하면서 우리는 이미 콜린스의 버스와 같은 예를 경험한 적이 있습니다. 개발자들에게 콘솔 게임을 개발하는 것은 신선한 매력입니다. 밥벌이 개발자들에게 연봉이나, 월급, 그리고 문화생활비와 같은 복리후생비와 Trade-off될 만큼의 꽤나 중요한 요소로 생각되는 듯 합니다.
    초기에 회사에 입사 했었던 한 개발자가 이런 이야기를 하더군요. “홈페이지에 닌텐도, PSP 같은 게임기용 게임을 개발할꺼라고 적혀있던데 정말 개발하나요?” 그래서 우리는 당연히 시기가 오면 개발할 것이라고 했습니다. 이종 플랫폼에 대해서 특별한 거부감이 있던 것도 아닌데다가, 고작 그 정도 플랫폼도 다루지 못할 만큼 기술력이 없는 것도 아니니까요.
    하지만 이 개발자는 고작 7개월 정도의 근무일 밖에 채우지 못하고 회사를 그만두었습니다. 퇴사일에 여러 이야기를 해 보니, 당장 몇 달 안에는 NDS같은 플랫폼을 개발할 수 있을 것이라는 걸 잘 모르겠다는 이유가 있더군요. 돌이켜보면 NDS나 PSP같은 이종플랫폼으로 뭔가를 만든다는 단기적인 목표보다는 10년 20년, 혹은 100년이 지나도 훌륭한 기업으로 자리매김 할 수 있는 큰 목표를 정해서 나아가는 회사의 비전을 볼 수 있는 사람이 필요했던 것입니다. 고작 이종 플랫폼 한 두개 정도는-현재 사내에서 이종 플랫폼을 한 5개 정도 다루고 있습니다. NDA때문에 공개는 힘들지만- 시장 상황과 개발력, 예상 매출 등과 연결되어 언제든 변화할 수 있고, 또 그렇게 변화해야 하는 것이 현대 기업들이 만나게 되는 당연한 과정들이고, 이건 버스가 방향을 바꾸는 것 중에서도 아주 단발적인 전술의 변화일 뿐입니다.

    콜린스가 이야기 한 것과 같이 10마일 쯤 달리다 방향을 바꾸어야 할 때, 그 방향으로 갈 줄 알고 버스를 탔던 사람들은 분명 내려야 한다고 생각할 것입니다. 또, 적합한 사람들 버스에 태울 때의 다른 이점을 콜린스는 이렇게 말합니다.

    “적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 될 것이다.”

    “부적합자들에게는 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.”

    위대한 기업인 Wells Fargo의 전CEO Dick Cooley는 이렇게 말합니다 “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면, 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다룰걸세!”

    원래 우리는 9시 출근 6시 퇴근의 FM 직장인과 같은 제도를 운영하고 있는데요, 어제 출퇴근 기록부를 보니 재밌는 현상이 있었습니다. 반이 넘는 직원이 무려 1시간 30분 가량 빨리 회사에 출근을 한 것입니다! 아침 7시 반 쯤이지요. 9시 출근, 6시 퇴근과 같은 제도는 조만간에 우리 회사에서는 사라져도 될 제도가 될 것 같습니다. 위에서 콜린스가 이야기 한 것의 좋은 예라고 할까요.

    이와 반대로 2007년도에 운영했던 제도 중에 “우수사원포상제도”가 있었습니다. 무엇인고 하니, 아침에 가장 일찍 오는 사람에게 PS3 같은 고가의 선물을 지급하는 것이었습니다. 하지만 아쉽게도 이 제도는 운영 3달만에 폐지되었습니다. PS3를 받아간 사람은 회사의 인사관리팀장이었고, 그 밖의 모든 직원들은 지각을 했습니다.

    “적합한 사람들은 빡빡한 관리도, 동기 부여도 필요없다. 알아서 스스로 동기를 찾고 달린다…”

    한국과 같은 관리 중심적, 계층적 사회 구조를 가진 곳에서는 문화적 성향이 달라서 이와 같은 제도를 운영하는 것이 사실상 불가능하지 않느냐는 말을 하는 사장들, 관리자들이 많이 있습니다. 하지만, 지금 우리가 느끼고 있는 것은 단지 그런 환경-A급 인재들만 탄 멋진 버스와 같은- 이 없었던 것이 아닐까 하는 의구심입니다. 우리도 물론 이렇게 되는데 까지 많은 시행착오를 겪었고, 또 겪고 있습니다. 하지만, 무엇인가 제대로 되고 있는 분위기에서 다른 회사들에도 도움이 될 만한 한 가지 요소를 말씀 드리면 이것입니다. 역시 콜린스의 책을 먼저 인용하겠습니다.

    “맥스웰은 앞으로는 장래에 A+의 성적을 내 놓을 A급 선수들의 자리만 있을 것이며, 만일 그렇지 못할 경우에는 버스에서 내리는게 좋고, 그것도 지금 당장 내리는 게 좋다는 뜻을 추호의 여지도 없이 분명히 했다. (중략) 모두 합해 26명의 임원 중 14명이 회사를 떠났고, 그 자리는 금융계 전체에서 가장 기민하고 가장 열심히 일하는 최고의 경영자들로 채워졌다.”

    “‘누구’의 문제는 ‘무엇’이라는 문제, 비전, 전략, 전술, 조직체계, 기술 그 어떤 것 보다 앞선다.”

    비주얼샤워가 초기에 겪었던 문제는 우선순위를 다르게 둔 것, 바로 이것입니다. “누구”가 중요한 요소인 것은 알고 있었지만, 일단 이 책에서 이야기 하는 것처럼 “아닌 사람들에게 엄격하고 단호할 것”과 “제품, 기술과 같은 모든 가치보다도 누구의 문제를 먼저 고민할 것”을 지키지 못했던 것이지요. 그것을 배우는데 우리는 4년이라는 시간과 공을 들였습니다. 만일 다른 회사의 관리자나, 경영자의 자리에서 이 글을 읽으신다면, 우리가 간과했던 위의 두가지를 새겨두셨으면 합니다. 그렇다면 적어도 4년은 아끼실 수 있지 않겠습니까?

    by Kay Park

  • 0906210142

    VS OJT 프로그램의 의도

    제가 VS OJT 라는 희한한 프로그램을 만들어냈습니다. 네… 그 Matrix에 등장하는 창조잡니다.

    그런데 정작, 왜 이게 이렇게 설계되어있는지, 아키텍트가 네오에게 설명하듯이 상세하게 설명하는 시리즈가 없었습니다. OJT 프로그램의 동기에 대해서는 이전에 한번 글을 올린 적이 있는 듯 한데(가물가물하긴 하지만…) 왜 이게 이런 형태를 띄게 되었는지에 대해서는 이야기 하기 하지 못했었네요.

    OJT가 시작되면 피교육생들은 무섭게 달려야 하고, 이 때문에 각각이 어떤 의미를 지니는지 친절하게 설명할 기회가 딱히 없다고 해야 할까요? 저는 매우 치밀한 성격의 소유잡니다. 이걸 주변 사람들은 편집증적인 성격이라고 이야기하던데요, 그래서 그런지 OJT 코스의 각 단계도 매우 치밀하게 설계되어 있습니다. 매번 수료하는 학생들을 보면, 확실히 그 설계가 먹힌다는 피드백을 받기도 합니다. 하지만 어째서 학생들이 프로그램을 진행할 수록 그렇게 진화하는지에 대한 설명은 없었던 것이지요. 불친절한 교육일까요…

    밑에 3기 수료생의 글을 읽어보니, 왜 이게 이렇게 설계되어 있는지에 대한 이야기를 할 필요가 있을 것 같군요.

    우리 회사 프로그래머 OJT 코스가 정식으로 시작된 것은 “김선준”이라는 한 어린 학생에게 프로그래밍을 Full-time으로 가르치기 시작하던 때로 거슬러
    올라갑니다. 이때가 그러니까, 2006년 11월? 이 쯤 될 겁니다 아마.. 지금의 형태를 지닌 VS OJT의 프로토타입이라고 생각하면 될 것 같습니다.
    그 친구는 C와 C++을 제대로 배워본 적이 없었던 아이였기 때문에, 먼저 C를 어떻게 하면 쉽게 가르쳐줄 수 있을까를 고민하면서 교육코스를 정식으로 만들어야 겠다는 생각을 가지게 되었습니다. 그렇게 해서 제가 어릴적 부터 타고 올라온 Tech-tree를 먼저 죽 쓴 다음에, 그 중에 쓸데 없이 돌아왔다고 생각되는 것은 과감하게 가지치기를 하고, 전후를 바꾸어서 공부했더라면 더 좋았을 것 같다는 순서대로 과정을 재배치 합니다. 이게 VS OJT 버전 1.0 입니다.

    역사 이야기는 이쯤에서 접어두고, 좀 구체적인 코스 하나를 이야기 해보겠습니다.

    “이런 경험들을 하면서 우선 느는 것이 Meta Learning입니다. ‘학습하는 방법을 학습한다’라고 설명할 수 있겠습니다. ” 라는 수료생의 이야기가 밑의 글에 있군요. 사실 이 부분이 바로 VS OJT 프로그램의 Key-factor 입니다.
    제가 타프시스템에 다닐 적에 오준규라는 프로그래밍 팀장님과 같이 일을 하게 되었습니다. 간단히 소개하면 이 분이 현재 아바팀을 만드신 PD님이고, 현재 아바팀의 전신인 싸이파이팀을 저와 오팀장님 두 명이서 만들었습니다. 이 분은 90년대 초반 “작은마녀”라고 하는 게임 타이틀을 개발했었던 원년 개발자십니다. KAIST석사시기도 하고요. 제 프로그래머 인생에 큰 영향을 끼치신 분들이 몇 분 계시는 데 그 중에서 학습에 대한 관점을 바꾸게 해 주신 분이 바로 이 팀장님입니다. 특별히 마음에 남은 좋은 이야기를 들어본 적도 없고, 가족처럼 챙겨주셨던 추억도 없고, 따로 개인적으로 프로그래밍에 대한 직접적인 가르침을 주신적도 없습니다. 물론 퇴사 이후에는 전화 한번 없고, 저도 특별히 이 분께 연락을 하지 않습니다. 3년 넘게 같이 일한 사이인데 말이지요. 하지만, 교육에 대한 관점을 바꿔주신 것은 정말 좋은 경험이었습니다.

    1. 어느날 갑자기 길찾기 모듈을 만들어야 겠다고 한다.
    2. 시중에 나와있는 모든 길찾기 알고리즘을 비교분석 하라고 한다.
    3. 각각의 장단점에 대해서 보고하라고 한다.
    4. 그 중에서 가장 우리 프로젝트에 Fit 한걸 고르라고 한다.
    5. 그걸로 구현해서 엔진에 붙이라고 한다.
    6. 테스트 해보고 완성하라고 한다.

    끝입니다. 더 이상 가르쳐주는 것도 없고, 과정 유도도 없습니다. 어떤걸 조사하라던지, 어디서 찾아보라던지, 아무런 가이드가 없습니다.

    재밌게도 현재 이 과정이 우리 회사의 A* 갈찾기 코스로 녹아 있습니다. 이때, 그때까지 나온 모든 길찾기 알고리즘 논문을 다 읽어봤고, 구현해본것도
    많고, 구현된걸 돌려본 것도 많습니다. 굳이 누가 뭘 가르쳐 주면 그걸 해볼 수 있는게 아니라, 알아서 직접 해야 된다는 걸 배우게 되었습니다. 또, 그렇게 하면 정말 내 것이 된다는 것도 알게 되었지요.

    한번은, 검색해봐도(하이텔 VT통신으로 go GMA를 할 시절입니다.) 좋은게 안나옵니다. 그랬더니, google로 영어 논문을 하나 찾으시더니, 이건 뭐냐는 겁니다. 헉… 그랬었죠. 왜 영어 논문 찾을 생각은 하지도 못했을까요.

    또 한번은, 정말 빡빡 검색해봐도, Implementation은 없고, 논문 하나만 달랑 있는데, 그래서 이걸로는 못 만들겠다고 말했습니다. 하시는 말씀이, ‘국내 개발자들 수준이 전부 저 바닥에 있는데, 당연히 우리가 개발하려고 하는건 국내에 구현자가 없는게 맞는거 아니냐. 만약에 국내에 누가 벌써 개발한거면 이미 관심 없다.’였습니다.

    “막히는 부분이 생기더라도, 여유를 가지고 ‘언젠가는 완성하겠지’란 마인드로 접근하니 더 수월하게 풀렸던 것 같습니다.” 라고 수료생이 한 말은, 사실 VS OJT의 처음부터 매우 치밀하게 계획된 것이었고, 또 그렇게 되도록 지금 버전에 이르기까지 많은 수정이 일어나고 있는 것입니다.

    다른 요소를 한가지만 더 이야기 해볼까요.

    김병선 : ” 발표를 하는 과정 자체가 스스로 배운 내용을 정리하는 프로세스가 되어 버리는 것이죠. 단점도 있습니다. 공부 자체에 들어가는 시간하고 발표자료를 만드는 시간이 거의 대등해져 버린다는 건데요,”

    이것 역시 매우 치밀하게 계획된 것입니다. 초보 프로그래머들에게 “프로그래머”와 “코더”의 차이를 아는가.. 라는 질문을 하면, 프로그래머는 설계를 하고, 코딩은 설계를 안한다부터 이상한 대답을 많이 들을 수 있습니다. 왜냐 하면 엄격한 정의가 없으니까요. 코더는 설계를 안 하나요? 코딩할 때 그럼 pseudo 코드를 line by line으로 각 언어로 옮겨 씁니까? 하하하

    제가 생각하는, 엄밀히 이야기 하면 제가 또 배운 다른 팀장님의 말씀에 따르면, 프로그래머와 코더의 차이는, 프로그래머는 소통하는 개발자이고, 코더는 그냥 명령 하달을 받는 개발자이다. 라는 것입니다. 프로그래머는 자신의 생각을 남에게 일목요연하게 정리해서 전달할 수 있는 능력이 탁월해야 합니다. 하지만 대부분의 업계 프로그래머들을 보면서 느낀 것이 남과 소통하는 방법을 정말 모른다는 겁니다. 심지어 어떤 프로그래머들은 일종의 대화 장애에 걸린 것이 아닐까 하는 생각까지 듭니다.

    남이 말할때, 적절한 피드백을 하지않거나, 자신의 생각을 딱 정리해서 이야기하지 못하거나, 막연히 글을 쓰거나, 이야기하거나, 자신의 생각을 말하는 과정 자체를 꺼리거나(이럴 경우에 보통 자신은 말하는 걸 싫어하는 스타일이라… 라고 하죠) 그렇게 커뮤니케이션에 문제가 있는 프로그래머들은 의견 조율을 하지 못하기 때문에 보통 장기적으로는 부분적인 모듈을 만드는 코더 수준의 일만 계속 하게 됩니다.

    그래서 프로그래머들에게 자신이 정리한 생각을 자신있게 전달하고, 피드백 받는 능력을 먼저 길러주어야 한다는 생각에는 변함이 없고, 전체 교육의 절반은 이것에 할애 되기를 바라고 있습니다. 그 결과로 탄생한 것이 세미나 코스 입니다.

    많은 세미나를 반복하면서 자신도 모르게 대중앞에서 이야기하고 자신의 생각을 말하고, 상대방의 이야기를 듣고, 상대의 논리를 받아들이는 방법에 대해 배우게 됩니다. (보통 프로그래머들은 자신의 논리가 공격 당했을 때 자신의 의견을 개진해 상대방을 설득하기 위해서 눈에 불을 켜지, 상대방의 이야기를 신중하게 들으려고 하지 않는 것도 큰 특징 중 하나죠. 이걸 깨주려고도 노력합니다.) 거기에 자신의 생각을 깔끔하게 정리할 수 있는 슬라이드 제작 스킬 역시 반드시 필요한 능력이죠. 프로그래머에겐…

    두서없이, 3기 수료생이 홈페이지에 쓴 글을 보고 생각나는 걸 메모했다가 한번 끄적여봅니다. 이 밖에도 OJT 코스의 각 단계는 그걸 왜 하는지에 대한
    아주 명쾌한 설계들이 숨어있습니다. (믿어도 된다는 이야기지요) VS OJT 프로그램은 외부 다른 회사들에게 공개되면 안 되니 이쯤 하기로 하고,

    더 깊은 내용은 VS OJT 프로그램에 참여해서 알아보도록 합시다.

    자! 다음 순서는 바로 당신!

    by Kay Park

  • 0906182350

    12명의 Shower들, 쇼어인가.. 샤워인가.. 건 중요한게 아닙니다. ^^ (사전에도 보면, 쇼어도 있고, 샤워도 있습니다. 하지만 일단 사명에 맞춰 샤워로 하기로 합시다.)

    어떤 벤처회사가 Start-up 해서 정상 기업의 형태로 발 돋움 하는데, 돌이켜 생각해보면 가장 중요한 것이 사람이 아닌가 싶습니다. 모험을 하는 회사란 뜻인 벤처회사에서 모험이 갖는 뜻을 사전에서는 이렇게 정의하고 있습니다.

    모험 : [명사]위험을 무릅쓰고 어떠한 일을 함. 또는 그 일.

    이 정의 중에 “위험을 무릅쓰고” 라는 말이 가지는 의미라는 것에 대해 좀 더 주의를 기울여 볼까요. 벤처기업 뿐만 아니라, 보통 어떤 사업이든지 위험요소가 없는 것은 없습니다. 대기업이든 중소기업이든 기업의 형태를 떠나 사업이라는 것은 불확실성의 요소 속에서 확실한 결과를 얻는 과정을 반복하는 것입니다. 그래서, 대부분의 기업은 사실 ‘위험을 무릅쓰고…’ 라는 “벤처”에 해당된다고 볼 수 있습니다. 그런데 어째서 대기업들에게는 벤처기업이라는 단어를 붙이지 않을까 라는 고민을 해보신 적 있으신가요?

    제가 얻은 그 고민에 대한 답은 그 위험을 어떤 방법으로 헤쳐나가는가에 따라 벤처기업의 의미가 결정된다는 것입니다. 즉, “벤처 정신”이라는 것으로 대변되는 어떤 방법에 의해 위험을 극복하는가, 아니면 자본이나, 이미 축적된 인프라를 통해 그 위험을 상쇄시키는가, 의 차이랄까요. 벤처 기업이 위험을 벤처 정신으로 극복한다고 하면, 그럼 그 벤처 정신은 과연 무엇일까에 대한 고민도 필요하겠지요. 이 질문에 대한 제 답은, 벤처 정신이라는 말 중 “정신”이라는 단어는 벤처 기업을 구성하고 있는 각 구성원들의 마음속에 존재하는 것이 라는 부분에서 얻어졌습니다.

    말 장난 같이 꼬리에 꼬리를 무는 질문과 답변이었지만 정리하면 “참다운 벤처기업은 결국 그 벤처를 구성하는 구성원들에 의해 결정된다.”라는 것이죠.
    조직의 구성원 하나 하나가 얼마나 눈 앞에 닥친 위험을 두려워하지않고 담담한 마음으로 한 발 한 발 앞으로 나가갈 수 있는가? 이게 벤처 기업을 성공하게 하는 그 “벤처정신”의 근본입니다.

    다른 관점에서 이제 12라는 수를 살펴보겠습니다.

    조직행동론, 혹은 인적자원관리, 그 밖의 관리 관련 서적을 보면, 이 12명이라는 사이즈는 매우 중요합니다. 어떤 조직의 수가 12명을 넘어서게 되면 그 조직은 더 이상 창업자 혼자만의 생각이 아닌, 조직 스스로의 문화가 형성되고 어떤 외부 환경의 변화에도 흔들리지 않는 단단한 체계가 구성된다고 합니다. 보통 창업 이후에 변화하는 벤처기업들을 보면, 정규 직원의 수가 12명을 넘어서는 시점에서 한번 크게 기회를 잡게 되는 경우가 많습니다. 이런 결과도 어쩌다보니 대부분 그런 특성을 갖게 된 것이라기 보다, 12명이라는 수가 의미가는 바가 깊기 때문은 아닐까 하는 생각을 해 봅니다. 그래서 우리 스튜디오의 12번째 멤버의 의미가 깊은 것입니다.

    지금 우리 스튜디오는 많은 직원이 있는 것도 아니고, 그렇다고 외부에 알려질만한 소위 대박난 타이틀, 결과들을 가진 것도 아니지만, 든든한 12명의 Shower를 구성하기 위해서 조금 더 앞으로 나가고 있다는 건 확실합니다. 서두에 이야기 했던 12명의 Shower들은 “눈 앞의 위험을 두려워하지 않고 앞을 향해 나아갈 수 있는 용감한 맴버들” 입니다.

    느리지만 단단하게, 천천히 움직이지만 확실하게, 대한민국 벤처의 95%가 쓰러질 때 쓰러지지 않는 비주얼샤워의 정신입니다.

    by Kay Park

  • 0906152258

    Wal-Mart Story

    월마트는 세계에서 가장 크고 성공적인 소매 체인점이다. 1945년 조그만 가게에서 출발한 이 체인점은 이제 약 4,000개의 점포를 소유하고, 140만명의 직원을 고용하며, 연 매출 2500억 달러를 올리고 있다.

    월마트가 포츈 선정 100대 기업들과 다른 점은 소기업 문화를 유지해왔다는 것이다. 월마트는 50년 전과 마찬가지로 지금도 공격적이며 기업가정신을 간직하고 있다. 대부분의 다른 대기업들과는 달리 월마트는 한 번도 창업자 샘 윌턴에 의해 형성된 목표 의식을 잃어버린 적이 없다. 윌튼은 그의 회사의 존재 이유가 그전에는 부유층만 가질 수 있었던 물건들을 보통 사람들이 살 수 있도록 해주는 것이라고 믿었다. 오늘날의 월마트 직원들은 가장 낮은 가격을 고객에게 제공함으로써 경쟁사를 물리치고자 하는 미션을 계속해서 열정적으로 추구하고 있다.

    성공적인 기업들은 성장할 때 일정한 패턴을 보이는 경향이있다. 대부분의 기업들은 100억이나 200억의 매출을 올리게 되면 초창기의 기업가적 열정을 잃어버린다. 연 매출 500억이 되면 거의 대부분의 기업이 관료주의에 젖어 광범위한 규칙과 규정을 가지며, 경영자는 위험 회피적이 되고, 회사는 우월감으로 인한 자만심에 빠지게 된다. 이것은 조직을 관성과 평범을 이끈다. 제너널 모터스, 시어스, 그리고 K마트와 같은 기업들이 이런 경향을 보였고, 결국 그로 인해 심각한 곤경에 빠졌다.

    이와 대조적으로, 월마트는 회사의 핵심 가치에 집중함으로써 기업가적 열정을 유지할 수 있엇다. 원가 절감을 통해 고객에게 낮은 가격을 제공한다는 창업자의 가치를 계속해서 고수해왔다. 이에 더하여, 월마트의 경영자들은 꾸준히 위험에 도전하며 새로운 것을 시도했다.

    잘되는 사업은 보존하고 그렇지 않은 사업은 처분한다. 그리고 다른 대기업과는 달리 월마트는 결코 자만하지 않는다. 반대로 비이성적일 정도로 항상 최선의 결과를 얻지 못하는 것에 대해 걱정하고 있다. 이 회사의 한 고위 간부는 이렇게 말한다.

    “우리는 우리의 미래에 대해 여전히 걱정한다. 우리는 세계에서 가장 큰 회사지만. 세계에서 가장 큰 열등감을 가지고 있다.”

    책을 읽다가 발견한 내용입니다. 언젠가 이 글을 다시 한번 꼭 읽으며 마음에 새겨야 할텐데, 이곳에 남겨놓지 않으면 찾지 못할 것 같아서 여기에 붙여둡니다.

    by Kay Park

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