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VS Way

  • 1010260104

    같이 성장하는 사람들의 그룹

    비주얼샤워에 OJT를 시작한지 6개월이면 이미 프로,
    입사한지 1년이면 왠만한 회사의 과장 수준의 퍼포먼스,
    입사한지 2년이면 이미 당신은 달인의 수준!

    회사에서 직원들의 성장을 어떠한 관점에서 바라보는가는 이 사람들의 미래 인생을 결정짓는 정도의 개인적인 문제가 아니라는 사실을 먼저 인지해야 합니다.

    보통 회사에서 개인들의 자기계발을 강조할 때에는 외국어 공부를 하라던지, 아니면 특별한 과외활동을 지원한다던지하는 매우 “적극적”으로 보이는 프로그램들을 운영하게 되는 경우가 많습니다. 하지만 이 모든것이 누구를 위한 것일지 진정으로 생각해본 적이 있습니까?

    일반적으로 회사라는 존재는 건물이나, 창업자, 스타팅멤버가 아니라 그 회사를 구성하고 있는 “사람들”입니다. 그렇다면 회사의 성장이라는 것은 무엇을 의미하는 것입니까?

    단순히 회사의 사람 수가 늘어나게 되면 단순히 산수적으로 늘어난 사람들만큼 회사의 역량이 성장하게 되는 것일까요?

    이에 대해서 존카막은 이렇게 이야기 했습니다.

    “각 분야에 최고인 사람 한 명 씩만 있으면 된다. 프로그램은 나 혼자면 된다. 그 보다 사람들이 많아지면 괜히 커뮤니케이션에 오버헤드만 있을 뿐이다.”

    이 말이 의미하는 진정한 뜻을 이해해야 합니다. 그래서 정말 직원이 한 명인 회사를 만들어야 하는 것일까요? 그것이 아니라 각자의 포지션에서 최상의 역할을 수행하는 사람들로 조직을 구성하라는 말이지요.

    그렇다면 문제가 좀 달라집니다. 사람 수를 늘리게 되면 잉여인력이 생기고, 오버헤드가 발생합니다. 그렇다고 사람을 뽑지 않으면 그 상태로 회사의 능력이라는 것이 신장하지 못하게 됩니다. 어떻게 해야 할까요?

    이 부분에서 저희는 개인의 능력 신장을 끝 없는 자신의 업무에 대한 탐구와 학습으로 꼽았습니다. 외국어를 공부하고 다른 과외활동을 하는 것 보다 진정 직장인들(특히 화이트컬러라고 불리는 지적노동자들)에게 필요한 것은 자신의 업무에 대해서 점점 숙련되어 보다 많은 일을 훌륭하게 처리하게 될 수 있는 능력입니다.

    그렇기 때문에 회사에서 개인에게 지급해야 할 최상의 교육비는 어줍잖은 학원비 한달치가 아니라 인재가 자신의 능력보다 더 큰 일을 맡았다가 실패했을 떄 발생되는 비용입니다. 이 실패비용이 인재들을 더 큰 그릇으로 성장시키는 진정한 학습료인 셈입니다.

    비주얼샤워의 인재 채용에 지원하겠다고 다짐하는 인재들에게 이런 회사의 정신을 설명해주고 싶었습니다.

    저는 가끔 직원들에게 이렇게 묻습니다.

    “지금 하고 있는 일이 할만한가?”

    이 질문에 대한 대답이 딱 좋다… 수준이라면, 바로 다음 날 부터 이 친구의 업무는 120%가 됩니다. 이를 괴롭고 힘들다고 생각할 수도 있지만, 일을 더 시키기 때문에 독한 회사라고 생각할 수도 있지만(물론 야근은 안합니다.) 사실은 이렇게 120% 업무를 진행하게 되면 실제로 100%의 업무를 문제없이 수행하던 친구들도 80%의 업무 정도만 성공해내고 나머지 40%의 업무는 실패하게 되어, 회사의 입장에서는 실패비용이 발생합니다. 하지만 이런 Over-Try가 이 친구를 20% 성장시키는 원동력이 되는 셈이지요.

    자신들의 능력에 안주하지 않고 더 앞으로 성장하기 위해서 늘 노력하는 조직!
    저희가 추구하는 이상적인 조직상 입니다.

    비주얼샤워에 지원하시는 분들은 이런 환경에 대한 도전 정신과 용기 있는 분들이길 기대합니다.

    by Kay Park

  • 1010260044

    컨텐츠 시장으로서의 일본이 가진 의미

    모처럼의 글을 일본에서 쓰게 됩니다.

    게임 개발을 오랜시간 계속하다 보면, 제대로 나아가고 있는 것인지 늘 불안한 마음이 있습니다. 특히 게임은 비교적 정답이 존재하는 기술적인 측면 뿐 아니라, 정답이 없다고 생각되는 예술적인 특성을 동시에 가지고 있기도 하고, 인간의 감각 중 가장 주관적인 “재미”를 느낄 수 있도록 만들어야 하기 때문입니다.

    특히 한국에서 게임개발을 하면서 많은 다른 업체들을 협력을 위해 만날 때면 다들 재미있다, 없다에 대해서는 금방 이야기하면서도, 왜 재미없는지, 아니면 어떻게 해야 재미있어지는지에 대한 해결책을 물어보면 조용해지곤 합니다.(물론 어디서 나오는지 모를 자신감으로 이렇게 하면 재미있다고 주장하는 사람들도 있지만 대부분 만들라는 대로 그렇게 만들어보면 별로 재미없습니다.)

    이런 문제를 해결해보고자, 유명한 게임디자인 관련 서적들을 섭렵하는 풀 세미나를 진행한다던지 레벨링에 방법론을 바꿔본다던지 하는 새로운 프로세스를 적용해 보았지만, 그다지 도움이 되지 않았습니다. 몇 년이 지난 지금 저희가 배운 것은 바로, 열심히 계속 포기하지 않고 만들다보면 조금씩 “감이 온다” 는 것입니다.

    여기서 “경험”의 중요성을 절감하게 됩니다. 즉, 게임 개발에 쏟은 시간이 얼마나 되는가가 바로 재미있는 게임을 만드는 결정적인 요소로 작용합니다. (물론 경험이 별로 없는 신출내기 개발자도 반짝이는 아이디어로 재미있는 게임을 만들수도 있지만-실제로 그런 제품들도 종종 시장에 등장합니다.- 이런 경우는 보통 긴 내용을 가진 대형게임이라기보다 단순한 아이디어로 반복되는 “작은” 게임인 경우가 많습니다. 또, 대부분 이런 개발자들이 회사의 형태로 개발을 본격적으로 진행하게 되게 되면 답을 알고 재미있게 만든것이 아니기 때문에 큰 곤란에 휩싸이게 됩니다.)

    왜 갑자기 한국에서 게임 잘(?) 만들고 있던 비주얼샤워가 급작스런 일본행을 택해 일본 기업들과 많은 미팅을 하고 있는지에 대해서 제 트윗(@hkpvs)를 팔로잉 하고 계신 분들께서 의아해하시리라 생각해 이렇게 홈페이지를 통해 의도를 말씀드리고자 합니다.

    Project LTR은 다양한 본사의 기술들과 현재 게임 시장의 특성들이 매우 잘 융합된 차세대 컨텐츠 입니다. 보통 이런 큰 프로젝트는 많은 시간과 비용을 소비하게 되기 때문에 모바일게임 컨텐츠와는 다르게 한번의 실패가 회사의 운명을 좌우하기도 하지요. 그렇기에 Project LTR의 성공에 저 “시간의 묘약”이 반드시 필요했습니다.

    최근 저희가 접촉중인 일본의 게임 개발사들(세가, 코나미, 반다이남코, 캡콤 등)은 대부분 개발 경험이 매우 오래된, 소위 어떻게 하면 재미있는 게임이 될 수 있는지에 대한 고민과 경험을 수십년동안 계속해온 업체들입니다. 즉, 한국 시장에서 게임을 개발하고있는 그 누구보다도 더 많은 실패와 성공을 맛본 회사들이라는 말씀이지요.

    국경을 초월한 세계적인 게임개발사가 되기 위해서, 견고하고 앞선 기술 너머로 저희에게 필요한 “재미의 비기”를 이런 회사들에게 겸손하게 배워야 할 시점이라고 생각합니다. 그렇게 노력해 LTR을 마지막 1%까지 재미있는 게임으로 만들어보고 싶습니다.
    최근 한국에서 접촉하시는 한국퍼블리셔분들께 아직 대응해드리지 않는 이유도 이러한 목표를 먼저 이루어 보고 싶기 때문입니다.

    하루라도 빨리 관심있는 퍼블리셔에게 제품을 넘기고 많은 계약금을 받아야 겠다는 생각이 아니라, 진짜 재미있는 게임을 만들어서 세계의 게임 역사에 한 줄 쓰일 수 있는 게임을 남기고 싶다는 생각이 어렵고 힘든 형편의 일본행을 자처하도록 만들었습니다.

    하지만 이런 고생 뒤에는 분명 한발 더 나아갈 수 있는 Level Up이 기다리고 있다는 확신이 있기 때문에 몸은 힘들지만 마음은 정말 가볍고 즐겁습니다.

    물론 결과도 좋습니다. 저희가 만난 수십년 동안 게임을 만든 회사들은 다들 나름의 철학과 신념을 가지고 ‘확실히’개발을 하고 있는 회사들이었습니다. 명불허전이라는 단어의 뜻을 다시금 생각하게 되는 계기가 되었습니다. 특히 코나미의 경우는 정말 괜히 1조수천억의 연매출을 올리는 회사가 아니었더군요.

    저희도 이번 경험을 계기로 앞으로도 목표를 가지고 계속 성장해서 언젠가는 저희를 찾아오는 신생 개발사들이 생기기를 바랄 뿐이지요. :-)

    P.S 코나미가 어드바이스 해 주는 게임의 손 맛이란 어떤 것일까요?
    (사진은 코나미 방문 때 찍은 코나미 본사의 1층 외부 사진입니다.)

    by Kay Park

  • 1007252331

    자신에게 남는 것

    비주얼샤워의 다음을 준비하는 작업이 한창 진행 중입니다.

    새로운 스튜디오를 만들면서 조직 구조 정리 및 사업 영역 개편 등의 작업들과 매년 여름 다음 한해를 준비하는 행사인 2VSP를 준비하는 작업들, 그리고 게임 타이틀 제작 작업 등으로 참 정신없이 시간이 지나가고 있습니다.

    한 동안 이곳에 글을 올리지 못한 것을 떠올리게 되어, 오랜만에 오늘은 비주얼샤워를 지탱하는 정신에 대해서 이야기 해보고자 합니다.

    비주얼샤워는 아직 정상에 선 회사가 아니기 때문에 대표로서 생각하고 있는 모든 것들을 제공할 수 있는 여건이 되지 않습니다. 하다못해 한달 치 월급에서부터 근무환경이나 후광효과 등 무엇 하나 온전히 이루었다고 생각하는 것이 없습니다. 이것은 사장으로서 또다른 야망이 있기 때문에 우선 순위를 다르게 설정하여 발생하는 선택적 문제라기 보다 현재 비주얼샤워의 환경에서 이룰 수 있는 것들의 한계에 기반하게 되는 경우입니다.

    그렇기에 비주얼샤워를 지탱하는 튼튼한 받침으로, 고액의 연봉이나 인센티브 혹은 화려한 후광효과를 들수 없습니다. 물론 이런 문제는 2004년 11월 A4용지 100장에 사업기획서를 쓰면서 처음 VisualShower라는 사명을 써 넣었던 시절보다는 훨씬 좋아졌지만 말입니다.

    사내에서는 몇 번 이야기 한 적이 있는 이야기입니다. 현재 비주얼샤워의 구성원들이 일하고 있는 환경은 대기업에 비해서야 미천한 것이겠지만 처음 비주얼샤워를 시작하던 시점에 비하면 천지가 개벽한 발전이라고 말해도 부족함이 없을 정도입니다. 15인치 노트북에 받침대를 놓고 키보드를 연결해서 현재 비주얼샤워의 주력기술인 RANN의 프로토타입과 처녀작 좌뇌천재를 완성했습니다. 책상이 너무 좁아 한번에 두 사람이 도저히 앉을 수가 없어 서로 옆으로 조금씩 양보해가며 책상을 사용했던 기억이 새삼스럽습니다. 이런 환경에 비하면 지금은 복층구조의 인테리어 잘 된 충정로 스튜디오와 쾌적한 시설이 압도하는 상암DMC 스튜디오, 와이드 모니터와 데스크탑PC, 맥은 제게 있어 참 감개무량한 근무환경입니다.

    이 정도의 근무환경은 제가 네오위즈에서 근무하던 시절 아셈타워 34층에서 보던 강남의 전망에 비할 바가 되지 못한다는 것을 경험을 통해 잘 알고 있습니다. 비주얼샤워의 인재들은 모두 국내 내로라 하는 IT기업들에 들어가더라도 수재로 인정받을 수 있는 실력을 갖춘 친구들인지라 더욱 이런 근무환경이 초라하게 느껴지게 됩니다.

    그렇다면 어떤 것들이 이런 나약한(?) 비주얼샤워의 외적인 근무환경을 대신하고 있는 것일까요? 과연 비주얼샤워의 구성원들은 고작 이런 처우밖에 받지 못할 인재들일까요? 이 홈페이지나 기타 다른 곳에 비주얼샤워의 구성원들의 스펙에 대해서는 별 다른 설명이 없기 때문에, 보통의 한국에서 비리비리(?)한 모바일 게임들을 만들고 있는 게임회사들의 인재들처럼 치부되는 것 같은 느낌이 들 때면 대표로서의 책임감과 한계를 느끼게 되기에 마음이 짠해집니다. 이왕 이야기가 나온 김에 자식 자랑하는 팔불출 아버지가 한번 되어 보겠습니다.

    이지투디제이로 잘 알려진 정석예 팀장을 제외하고라도 다른 사원들의 스펙 역시 연세대 컴퓨터과 출신 개발자 6명, 외고 졸업자 2명, 특목고 졸업자 2명 등 절대 어디에 빠지는 사람이 없습니다. 보통 대기업에서도 한 팀에 잘 모이기 힘들 정도의 고급 인력들이 대량으로 모여서 비주얼샤워를 이루고 있다는 이야기를 접할 때, 경영을 하시는 분들은 어떻게 고액연봉이나 강력한 후광효과나 PS/PI 없이 그 인력들이 수년째 그대로 유지되고 있는지 무척이나 궁금해 합니다.

    여기에 대한 정답은 바로 이 글의 제목인 “자신에게 남는 것” 입니다.

    인턴기간이 종료되고 혹은 OJT가 끝나고 사원으로 정식으로 계급장(?)을 받게 될 때 즈음 예비 사원들에게 꼭 물어보는 이야기가 있습니다.

    “왜 비주얼샤워에서 일하려고 하는가?”

    여기에서 이야기가 끝나면 이는 면접 때 한번씩은 들어봄직한 지극히 당연한 질문이겠지요. 하지만 진정 전하고자 하는 이야기는 저 질문이 아니라 저 질문의 후미를 잇는 첨언입니다.

    “만일 당신이 비주얼샤워에서 일하겠다는 이유가 나중에 대박이 날 것을 예상해서 현재를 참아보겠다는 도박이라면 난 당신을 뽑지 않을 것이다.”

    게임 컨텐츠를 만드는 회사에서 나중의 대박은 다들 아시는 것 처럼 로또를 연속으로 한 10번 맞는 것 만큼이나 벤처기업에게 어려운 일입니다.-물론 노력으로 이를 극복하는 것이 가능하다는 것이 로또와 다른점이겠습니다만- 그렇기 때문에 “미래의 대박”에 자신의 청춘을 거는 것은 지금 요행을 바라고 로또를 100만원 어치 쯤 사는 것 만큼이나 어리석은 일입니다.

    그렇다면 제가 비주얼샤워의 리더로서 바라는 답은 무엇일까요? 저는 사원들이 비주얼샤워에서 희생했다고 생각하기를 원하지 않습니다. 비록 얼마안되는 연봉과 대기업보다 낮은 근무환경에서 일을 하고 있으며, 명절에 일가친척에게 이름모를 중소기업에 다닌다고 면박을 받을지언정 그것들을 모두 채울수 있는 상응하는 무엇인가를 바로 지금 이 순간에도 지속적으로 가져가길 원합니다.

    이것이 비주얼샤워의 “Full Seminar” 정신입니다. 비주얼샤워는 지속적으로 성장하는 회사가 되어야만 합니다. 제가 늘 주장하는 바와 같이 비주얼샤워는 회사의 사옥도 아니고 회사의 홈페이지도 아니며, 저도 아닌, 비주얼샤워의 구성원, 즉 사람들입니다. 그렇기 때문에 비주얼샤워의 성장은 즉 멤버의 성장을 의미합니다.

    “당장 내일 비주얼샤워에서의 일을 그만두더라도 비주얼샤워에 있었던 동안 나는 훌륭한 성장을 해 왔고, 그 내공은 내 안에 고스란히 남아서 나는 사회에 이 만큼의 기여를 할 수 있는 인재로 성장했다.”

    얼마의 보수를 받든 얼마의 후광효과를 누르든 오늘의 나는 어제의 나 보다 조금 더 발전했고, 그 가치는 사회에서 공통적으로 인정받을 수 있는 훌륭한 것이기 때문에 지금까지 지나간 내 시간은 헛된 것이 아니다라는 생각은 구성원 하나 하나를 훌륭하게 충전시킵니다.

    이것이 비주얼샤워가 유지되는 원동력입니다. 물론 모두가 이런 “자기계발”을 하기 위해서 열심히 노력하는 것이 바람직하며 해야 하는 일이라고 생각하는 것은 아니기 때문에 비주얼샤워의 구성원들 역시 이탈은 있습니다. 하지만 무엇이 자신의 미래가치를 높이는 일인가를 진지하게 고민하는 구성원들로 늘 꽉 채워지는 비주얼샤워가 자랑스럽습니다.

    이 글은 아마 모든 직장인들에게 혹은 꿈을 찾아 노력하는 사람들에게 자극이 될 수 있는 비주얼샤워에서 벌어지고 있는 실화입니다. 당장의 “로또”나 “입에 풀칠”을 선택하지 않고 자신의 진정한 능력을 개발하기 위해 역경을 헤치며 노력하시는 분들이 모두는 존경받아 마땅한 훌륭한 분들입니다.

    지금 비주얼샤워 친구들처럼 대박보다는 진정한 가치를 높일 수 있는 노력을 계속하고 있는 분들, 힘내십시오.

    내재적 가치는 훔칠수도 없고 뺏어올 수도 없으며, 한 순간의 요행으로 갑자기 늘어나지도 않으며 평생 가질 수 있는 진짜 재산입니다.

    파이팅!

    P.S 위 짤방은 내적인 실력을 키워 한국의 네티즌에까지 자신의 가치를 널리 알리게 된 외국의 길거리 드러머 입니다.

    by Kay Park

  • 초심을 잃지 않고 도전한다.

    비주얼샤워는 창립할 당시부터 ‘개발에 힘이 실려있는 진정한 개발사’가 되겠다는 다짐을 새기고 있었으므로 몇 개의 게임들을 잘 “팔아서” 짭짭한 수익을 올리며 사업을 안정권으로 돌입시키는 보통 게임 스타트업들의 목표와 다르게,

    우리의 전략은 “최대한 다양한 장르의 많은 게임”들을 시장에 진입시켜 빠르게 개발력을 높이는 것입니다.

    그래서 여러 퍼블리셔와 병렬로 사업을 전개하면서 다양한 장르의 게임들을 다양한 채널을 통해 판매하는 방법을 통해, 회사의 능력을 개발에 집중하고 회사의 개발 속도에 맞춘 출시 속도를 확보하겠다는 전략을 세우게 되었습니다.

    개발에만 집중하는 회사는 당연히 개발과 판매를 동시에 진행하는 회사보다 개발력이 빠르게 증가합니다. 또, 작은 사이즈의 잦은 출시는 한 타이틀을 오랫동안 개발하는 개발사보다 많은 시장 피드백을 얻어낼 수 있습니다. 피드백 노하우는 빠르게 다음 프로젝트에 반영되고 이런 선순환 구조는 시장으로부터 다시 다양한 반응을 얻게 되는 형태로 순환됩니다.

    지난 2006년 12월부터 “게임빌”, “레몬”, “EA” 등의 다양한 퍼블리싱 채널을 발굴하였고, 제품 개발 과정을 진행하면서 발생되는 퍼블리셔와의 커뮤니케이션 과정을 통해 각 배급사들이 시장을 바라보는 관점에 대해 이해하였을 뿐 아니라, 시장의 반응에 대처하는 각 배급사들의 기법들을 냉정한 마음으로 분석해볼 수 있었습니다.

    한반도가 월드컵의 열기로 뜨거운 2010년 6월, 보통 일어나지 않는 일이 일어났습니다. 한 개발사의 제품이 동시에 같은 날 출시된 사건 입니다. 이동통신사는 보통 한 회사의 제품을 동시에 같은 날 출시시키지 않는 것이 보통입니다만, 비주얼샤워의 경우 서로 다른 퍼블리셔 두 곳이었기 때문에 가능한 일이었습니다. 보통은 매출 카니발을 걱정하기 때문에 같은 일정을 잡지 않지요. 그런데 저희는 왜 그대로 출시를 진행하였을까요.
    출시 시기 뿐 아니라 제품의 가격에 대해서도 재미있는 이야기가 있습니다. 이번에 발매된 ‘하얀섬 감독판’의 3000원 가격에 환호하는(싸다고) 팬들이 많습니다. 하지만 재미있게도 제품의 가격을 결정할 때 한번도 비주얼샤워에서 직접 가격을 책정한 적이 없습니다. 제품 혹은 아이템의 과금, 부분유료화 요금 등에 대해서도 마찬가지 입니다. 늘 배급사에게 얼마의 가격을 책정하면 될 것인가를 물어왔을 뿐, 얼마에 꼭 팔아달라는 재무적인 관점에서 접근한 적이 없었습니다. 이번의 3000원 가격 역시 하얀섬의 전작이 3000원의 가격이었기 때문에 그렇게 결정된 것 같더군요. 물론 배급사에서는 위의 가격을 맞추느라 통신사와의 의견 조율 때문에 고생했다는 이야기도 들었습니다.
    큰 수익을 올린다는 목표와 훌륭한 개발력을 쌓는다 목표 사이에서 우리는 한번도 돈을 선택한 적이 없었습니다.

    비주얼샤워가 주 전공인 PC온라인 게임 개발을 버리고 모바일 게임을 개발하기로 마음먹었던 이유는(주변의 우려에도 불구하고) 개발 결과에 대한 빠른 피드백과 작은 개발사이즈, 기민한 기획 변경 시도 가능, 짧은 개발 기간 등이었습니다. 즉, 개발력을 높이는데 가장 도움이 되는 플랫폼이라는 생각 때문이었지 모바일 게임이 2500억원 시장이고 주변 경쟁사들이 변변치 않다거나 시장의 진입장벽이 우리 시장을 지켜줄 수 있기 때문에 안정적일 것이라는 판단 등 보통 모바일게임 개발사들이 이 사업에 투자하고 있는 이유와는 동기가 전혀 달랐습니다. 즉, 애초에 모바일 게임 한 두개를 대박내서 대박 개발사의 계열로 합류하겠다는 목표 자체가 아니었습니다.

    그렇기 때문에 비주얼샤워에 대한 가장 긍정적인 피드백은 부분유료화 매출이 잘 나오는 것도 아니고, 제품이 100만개 200만개 팔리는 것도 아니라, 다만 몇 분의 고객이라도 우리 제품에 대해 “재미있다”는 말씀을 해주시는 것입니다. 아니면 따끔한 질타라도 합리적인 내용이라면 비주얼샤워가 성장하는 밑거름이 될 수 있다고 진심으로 생각합니다. 이런 면에서는 한 주에 두 개(엄밀히 말하지만 하얀섬DC12세, 19세, 뽀개뽀개 로 3개임)의 타이틀이 동시에 출시되는 것은 회사의 개발력을 다시한번 실험해볼 수 있는 절호의 기회가 될 것임을 직감했습니다. 초심을 잊지 말고 당장의 얼마되지 않는 이익을 긁어모오보려고 바둥거리기보다 정말 큰 이윤을 창출할 수 있을 정도의 “진정한 개발력”을 갖추는 것이 먼저라고 생각합니다. 그렇게 된다면 당장 눈앞의 이익을 쫓지 않더라도 애플처럼 큰 성장의 기회는 분명 찾아오리라 믿습니다.

    이전작인 “점프파라다이스”가 시장에서 좋은 성적표가 아니었지만, 가끔 “할만한데?”, “게임 자체는 재밌는데?” 같은 피드백을 받으면 우리가 공들여 설계한 부분들이 시장에서 검증된다는 것이 확인되고 이 때문에 사내에서는 매출 성적표를 넘어서는 프로젝트 평가를 하는 것입니다. 즉, 이 타이틀이 성공했다고 판단합니다. 비주얼샤워는 대박 난 한두개의 타이틀을 보유한 회사가 되기 보다, 해본 분들은 다들 인정하는 좋은 품질의 게임을 10개, 20개 반복해서 만들어내는 능력을 보유하는 회사가 되기를 원합니다.

    그렇다면, 우리도 ‘닌텐도’처럼 컨텐츠가 강한 회사로 100년이 넘어서도 사랑받는 회사가 되어있지 않을까요?

    “개발사가 그 무엇보다 개발력을 키우는 일에 집중하는 것이 당연한 것이라고 생각하지 않는 순간 더 이상 개발사가 아니다.”

    그렇게 생각합니다.

    by Kay Park

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    어떤이들은 우리를 겁이 없는 사람들이라고 한다.
    하지만, 우리에게도 두려움은 있다.
    아무도 가지않은길을 먼저 갈때,
    두려움을 느끼지 않는 사람은 없으니까.
    차이가 있다면 두려움을 즐기는가 아닌가일 뿐
    두려움을 즐겨야 새로워질 수 있다.

    [출처] 현대카드 make break make 2차 광고

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    1006070123

    보통, 사람들은 남들과는 다르게 살고 싶다는 생각을 자주 합니다.
    누구든 어릴적 꿈은 대통령, 의사, 외교관 등 멋진 자신의 미래를 그려냅니다.

    하지만 나이가 들수록 자신이 가지고 있는 선택의 여지가 점점 줄어들게 되는 것을 느끼곤 합니다. 어릴적 대부분의 꿈들은 중, 고등학교 시절 시험성적표가 쌓여가면서 사라지게 되고, 대학에 들어가면 고학번의 선배들의 인생 참 살기 힘들다는 신세 한탄을 들을 때마다 조금씩 옅어져 버리기 마련입니다.

    멋지고 훌륭한 꿈을 이루는 방법은 아주 복잡하고 얻기 힘든 진리 속에 있을 것이라고 생각하는 경우가 많은 것 같습니다. 저는 CEO라는 직책때문에 남들보다 조금 더 빨리 더 높이 올라가고 있는 다른 사장님들을 만나는 경험이 많았습니다. 그래선가 어느덧 그들이 어떻게 보통 사람의 범주에 들지 않는 삶을 살게 되었을까를 정리하는 습관이 생겼습니다.

    그렇게 어느 덧 알게 된, 그들이 남들과는 다른 삶을 얻기 위해 만든 삶의 지혜는 다름아닌 “용기” 였습니다. 올해 초 위자드웍스 표철민 사장의 강연을 영상으로 보면서 많은 내용을 공감했습니다. 특히 대학생들의 용기있는 도전을 주문하는 부분에 있어서는 저보다 나이가 많이 어린 친구지만 훨씬 더 먼저 성공의 주문을 깨달았구나 하는 생각에 탄복이 절로 나왔습니다.
    남들과 다르다는 것은 대부분의 사람들이 가지 않은 길을 간다는 것을 의미합니다. 그것은 절대로 보통 사람들의 눈에 정상으로 보이기 힘든 삶일 것입니다. 정상이라는 것은 대부분의 사람들의 선택을 모아놓은 기준의 범주이기 때문입니다. 성공한 사람들은 한결같이 그들이 더 훌륭한 결과를 내고 남들에게 인정 받게 되는 순간까지 지나왔던 길고 긴 터널에 대해 이야기합니다. 정상으로 보이기 힘든 삶을 받아내는 동안 겪었던 고생길 말입니다.

    과정없이 목표에 도달할 수 없다는 것은 당연하기에 우리는 남들과는 다른 삶이라는 미래의 목표가 아닌, 그들이 지나온 터널의 과정에 주목해야 합니다.
    성공한 그들은 그 길고긴 고행의 과정을 즐길줄 아는 사람들이었습니다.

    얼마전 회사에서 “계약직”으로 작업을 시작한 한 후배이야기를 해보겠습니다.

    제가 학교에서 수업을 들을 때 그가 가진 훌륭한 능력에 감탄했습니다. 개인적으로 그만한 인재를 업계에서 참 찾아보기 힘들 것이라는 생각이 들 만큼, 처음 해보는 작업이라는 말이 무색할 정도로 너무 실력이 출중했습니다. 학기말의 과제전에서 결국 타과 학생이라는 패널티를 업고도 수상하였습니다.

    오랜만에 그 후배에게 전화해서 ‘내가 너의 실력을 보았다. 넌 정말 훌륭한 인재가 될 수 있을 것이다. 나와 함께 해보자’ 라는 말을 던졌습니다. 잠깐의 미팅끝에 한번 도전을 해보기로 마음먹고 “고행길”을 택했습니다. 며칠이 지났을까요, 그 친구가 학교 생활이 힘들고, 다른 해야 할 일들이 많이 있어서 계속 작업을 하기 힘들 것 같다는 이야기를 하더군요. 학교를 다니면서 그렇게 회사의 작업을 병행하는 것이 어렵다는 이야기였습니다.

    그때 전 이 사진의 주인공인 “노영주”양(?)의 사례를 들려주었습니다.

    ‘영주’는 처음 회사에 들어왔을 때 내게 C++문법이 헷갈리는 정도의 프로그래밍 실력인데, 제가 VS의 OJT 코스를 수료할 수 있을까요? 라는 질문을 했다. 그런데 그 친구가 불과 1년 반 만에 ‘제2스튜디오’ 최초의 상용 프로그램을 런칭한 메인프로그래머가 되었고, 그 제품은 ‘디지털콘텐츠대상’을 수상했다. 영주는 지금 18학점을 들으면서 학교 생활을 하는 것과 동시에, 2개의 프로젝트에 메인 프로그래머를 맡고 있고, 두 프로젝트가 모두 학기중에 런칭될 예정이다. 영주는 너보다 나이가 어리다. 하지만 너 보다 더 많은 것을 동시에 쌓아가고 있고, 그러면서도 늘 자신이 노력해야 하는 느림보라고 생각한다. ‘영주’는 남들과 다른 삶을 사는데 무엇이 필요한지를 알고 있다.

    이 이야기를 들려주자 그는 마음을 고쳐먹고, 다시 한번 열심히 달려보겠다는 다짐을 했습니다. 자신에게 주어진 기회보다 그 기회를 살리는 마음가짐의 성공의 열쇠라는 것을 눈치챈 것 같았습니다.

    그 밖에 “노영주”씨에 대한 이야기를 덧붙이면, 3년여의 근속 기간 중 학교를 다니든 다니지 않든 한번의 지각도 하지 않았으며, 어떤 프로젝트 든 중간에 힘들다는 말을 한 적이 없고, 어떤 어려운 프로그래밍 작업에 있어서도 포기한 적이 없었습니다. 진정한 용기는 할수 있다는 신념으로부터 나오고 그 신념은 성실로 얻을 수 있는 것이라는 것을 증명하고 있는 VS의 인재상에 근접한 직원입니다.

    성실로 신념을 얻고 신념으로 용기에 힘을 실어 도전하세요. 어느덧 남들과는 다른 삶을 살고 있는 자신을 발견할 것입니다.

    by Kay Park

  • 1005231557

    고슴도치 컨셉

    셀러리맨이었을 적인 2002년도에 처음 Good to Great(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)를 접한 이후, 좋은 책이라는 생각에 이 책을 사업을 하고 계시는 아버지께 추천해 드렸다. 하지만 이때 난 정신적으로 그다지 성숙하지 못한 일반 ‘사원’이었기 때문에-이것이 꼭 나이때문만은 아닐 것이다- 이 책의 의미는 그다지 중요치 않았다. 단지 지금 다니는 회사가 이 책의 내용과 참 많이 어긋나있다.. 정도의 느낌을 받았을 뿐이었다.

    그 이후 창업을 하고나서 다시 이 책을 꺼내들었다. 내가 고민하고 있던 많은 주제들에-예를 들어 전에 이야기했던, 사람이 먼저냐 할일이 먼저냐 같은 모호한 질문들- 대한 답이 바로 이 책에 쓰여있다는 것을 다시 알아차렸기 때문이다. 그렇게 다시 이 책을 사들었을때(원래 내가 샀던 책은 따로 살고 계신 아버지의 책장에 꽂혀있다.) 그때부터 거의 두달 정도의 시간동안 이 책을 정독했다. 이해가 가지 않는 부분은 읽고 또 읽었다. 그렇게 책 읽기가 끝나자 책의 거의 모든 페이지에 한줄 이상의 줄이 그어져 있다는 사실을 발견했다.-난 원래 책을 읽을 때 공감하는 내용이거나, 내 생각에 대한 답을 줄 수 있는 부분에는 형광펜을 칠하거나 밑줄을 긋는 습관이 있다.- 이 책에는 수 많은 진리가 담겨져 있었다.

    한창 이곳 홈페이지에 이 책의 주제중 하나인 “적합한 사람을 버스에 태우는” 내용에 관한 글을 쓰고 있을 즈음에 게임빌 송재준 이사(님)를 개인적으로 만날 일이 있었다. 동향에 나이도 같고 해서 다른 회사의 이사님들 혹은 사장님들보다는 그도 나도 서로 편하게 해줄 수 있는 말, 묻고 싶은 말, 듣고 싶은 말을 나눌수 있었다.-비즈니스 자리에서라면 꽤 많이 만나왔지만 사석에서라면 사실 그다지 많이 만나본 것은 아니었지만 그가 말하는 말에 대한 진심은 충분히 느낄 수 있는 사이라 생각하고 있다.- 당시 스타팅 벤처로 살아남기 위해 사업에 고전하고 있는 나에게 그가 “Good to great”를 꺼내 들었다. 그 책의 내용 중에 자신이 가장 핵심이라고 생각되는 내용이 바로 ‘고슴도치 컨셉’ 이라는 이야기도 더했다.

    정말 오랜만에 내가 다시 이 짐콜린스의 책을 들고 나온 이유는 이 고슴도치 컨셉을 내가 해석하는 방법에 대해 이야기하고, 이를 우리 회사의 동료들과 공유하기 위해서다.

    고슴도치 컨셉은 고슴도치가 여우에게 잡아먹히지 않을 수 있는 방법은 가장 간단한 생존 전략, 몸을 웅크리고 가시를 세우는 그 전략 하나에 집중하고 있기 때문이라는 이론이다. 엄밀히 말하면, 고슴도치가 가시를 세우는 그 전략은 다른 모든 생존전략에 비해 탁월하기 때문에 다른 전략을 선택함으로서 위험이 확대되는 것을 방지한다는 것을 의미한다.

    이것을 자칫 잘못 이해한다면, 우리 회사에 빗대어 볼 때 이런 식의 집중화 전략을 만들 수가 있을 것이다.

    엔터테인먼트 컨텐츠 -> 게임 -> 모바일게임 -> WIPI플랫폼게임 -> 어드벤처게임

    그러나 콜린스가 이야기한 집중화 전략이란 이런 것이 아니다. 그의 말을 몇 구절 인용하자면, 이렇다.

    “그들은 자기들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다. … 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다.”

    “켄 아이버슨과 그의 경영팀이 노동자들의 이익을 경영진의 이익과 일치시킨다는 단순 명료한 고슴도치 컨셉을 갖고 있었기 때문이다.”

    오히려 콜린스가 이야기하고 있는 고슴도치컨셉의 의미는 너무나 광범위하다. 그는 기술을 이야기 할 때도, 인재를 이야기할 때도, 기업문화를 이야기 할 때도, 전략을 이야기 할 때도, 제품을 이야기할 때 조차, ‘절대적인 기준’에 대해 말한다.

    내가 받아들인 고슴도치컨셉의 저의는 “작은 부분에서 작은 일을 하는 것”이 아니라, 궁극적으로 정말 다다르기 힘들고 멀고도 험하고도 높고 큰 “탁월함에 집중하는 것”이라는 사실이다.

    “좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을 까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.”

    외부의 영향에 흔들리지 않고, 꾸준히 “탁월함”을 향해 집중하다보면, 그 전략이 먹혀들게 되어있다. 시장의 상황에 변명하지 않고도, 회사의 여건에 기대지 않고도 탁월한 가치를 지니는 제품을 만들 수 있게 되는 순간 거대한 플라이휠이 돌아가기 시작한다. 그 이후는 수많은 우리가 보유한 가속페달들이 플라이휠을 고속회전하도록 만들 것이다. 마치 올바른 사람들을 모으면, 규율과 규칙 따위 필요 없이 책임지는 문화가 만들어지는 것 처럼 탁월함에 집중하는 것을 취하면, 대단한 제품들이 생산되는 것을 말한다.

    단순하고 명료하지만, 너무나도 어렵고 다다르기 힘든 목표.

    “탁월함에 집중하는 것” 그것이 고슴도치 전략이다.

    by Kay Park

  • 1005011820

    게임의 가치

    하얀섬, BTB나 점파가 출시되고 나서 늘 구설수에 오르는 것이 있습니다. 그것은 바로 부분유료화라는 뜨거운 화두 입니다.

    제가 이런 뜨거운 화두를 끌어내기에 적합한 위치에 있는 사람인지는 모르겠습니다만, 개발사의 입장에서 누군가 이런 이야기를 한번 쯤 끌어내는 것은 우리나라 게임 산업 발전을 위해서도 반드시 필요한 일이라고 생각합니다.

    스타벅스의 카라멜 마끼아토 1잔의 가격은 5100원 선 입니다.
    하지만 수 많은 분들이 스타벅스 커피를 마십니다. 그렇게 비싸다고 언론에서 이야기하지만, 그래도 수많은 분들이 늘 스타벅스를 찾고, 5100원을 거침없이 지불하면서도 당연하다고 생각합니다.

    순수하게 커피 1잔을 만드는데 걸리는 시간은 불과 10분 내외 입니다.

    게임 개발을 이와 비교한다면 게임 1타이틀을 개발하는데에는 몇년의 시간과 수 많은 사람들의 연구개발의 노력이 들어갑니다. (물론 커피 메뉴 자체를 연구하는 비용이 들겠지만, 게임은 타이틀 이외에 미들웨어, 게임엔진 등과 같은 또다른 연구 비용이 들어가므로 그다지 상황이 달라지는 것은 아닙니다.)

    하지만 왜, 게임 컨텐츠 1개의 가격이 커피 1잔의 가격보다도 못한 4000원 선에 발매되면서도 구매저항을 느끼게 되는 것일까요?

    게임 1 타이틀이 4000원의 가격에 발매되는 것은 엄밀히 그 타이틀이 가지고 있는 순수한 가치를 모두 충족시키는 가격이 아닙니다. 이 부분에 대해서는 저희 게임을 즐겨주시는 대부분의 유저들도 공감하시는 듯 합니다.

    하지만, 이런 식으로 계속 비용이 수익을 초과하는 소위 손해보는 사업을 계속 영위할 수 있는지가 문제입니다. 좋은 컨텐츠를 지속적으로 개발하기 위해서는 좋은 컨텐츠를 계속 개발할 수 있는 환경이 필요합니다. 수익이 비용을 초과해야 함은 당연할 뿐 아니라, 그 이후에 잉여 이익이라는 것이 발생해야 또다른 연구개발비를 투자할 수 있고 새로운 시도의 새로운 컨텐츠를 선보일 수 있습니다.

    눌러라 좌뇌천재는 2500원, 하얀섬은 3000원, 점파는 4000원에 출시되었습니다.
    2007년도 2월 눌러라 좌뇌천재가 출시된 시점부터 4년이 지났고, 좌뇌천재에 비해 점파나, BTB는 거의 5배 이상의 개발기간과 비용이 발생되었지만, 가격은 아직 고작 2배도 채 되지 않았습니다. 섯불리 가격을 인상했다가는 유저들이 떠나게 될 가능성이 높고, 그렇다면 게임 자체가 팔리지 않게 되는 최악의 상황이 발생될 수도 있기 때문입니다.

    그래서 업계의 사람들이 모두 고민하고 있는 방법은 초기 가격을 부담스럽지 않게 하면서 늘어난 개발비를 충당할 수 있는가 하는 점입니다. 이 문제에 대한 해결책을 컴투스에서 처음으로 “부분유료화”라는 방법을 통해 내 놓았고, 이후 많은 업체들이 이 방법을 따르게 되면서 이제, “부분유료화”가 없는 게임은 시장에서 찾아볼 수 없는 상황이 되었습니다.

    하지만, 이런 방법은 분명한 문제가 있습니다. 가격은 고객이 구매하기 전 확실하게 인지하고 판단할 수 있는 공정한 정보이지만, 부분유료화를 통한 추가 과금은 이 게임을 진행하기 전 까지 대체 얼마가 들게 될지 유저들이 알지 못합니다. 이 게임을 끝까지 재미있게 즐기기 위해서는 추가로 얼마의 비용을 더 내야할 지 알지 못하기 때문에, 유저들은 게임을 구입하고 난 다음 또 다른 비용을 지출해야 하는 상황에 맞닥드렸을 때, 난 이미 비용을 모두 지불했는데 왜 또 돈을 내야 하나… 하는 개발사에 대한 일종의 배신감을 느끼게 되는 것입니다.

    가장 좋은 방법은 역시, 컨텐츠의 가격이 처음부터 객관적으로 설정되고 그 가격으로 정당하게 판매되며, 추가 과금이 없도록 하는 것입니다. 물론 높은 초기 가격 때문에 처음 유저들이 당황할 수는 있지만, 이 가격 만큼은 충분히 지불할 가치가 있는 컨텐츠라는 것을 인지하게 된다면 이후 시장에서는 유저들이 드는 그 속았다.. 는 느낌은 사라질 것입니다.

    온라인이든 모바일이든 한동안 게임 콘텐츠들이 국내에서 전반적으로 출혈경쟁을 하게 되면서 가격 저항이 심해져 소위 “받아야 할 가격”과 “매겨져 있는 가격”의 차이가 크기 때문에 그 두 간극을 메우는데에는 시간이 필요할 것으로 생각됩니다. 하지만 이 문제는 컨텐츠업계가 살아남기 위해서 언젠가는 풀어야 할 숙제일 것입니다.

    iPhone 시장에서 저희가 기대하는 것은 업체에 모든 자율이 맡겨져 있다는 것입니다. 게임 컨텐츠의 가격을 매기는 것도, 부분유료화를 하는 것도, 게임을 공짜로 배포하는 것도 모든 것이 자율입니다. 이는 마치 온라인게임시장과도 동일합니다.

    이런 시장에서라면 각 회사들이 자사에 맞는 전략을 택하고 보다 정당한 방법으로 과금하면서 좋은 컨텐츠를 개발할 수 있는 내실을 다질 수 있을 것입니다. NgMoco에서 개발한 아이폰/패드 용 게임인 ‘위룰’이라는 타이틀은 게임 전체를 즐기는 과정이 공짜입니다. 이런 상황에서 ‘모조’를 부분유료화 해 판매하는 것은 유저들의 선택이며, 유저들은 자신이 하고 싶은 만큼 비용을 지불하며 게임을 즐길 수 있고, 또 품질 높게 구현된 게임을 공짜로 ‘미리 해보고’ 정당하다고 생각되는 비용 만큼을 선택해 지불하는 아주 좋은 형태의 ‘부분유료화’인 것입니다. 이것은 게임 콘텐츠의 특성과 연결되어 있기 때문에 일방적으로 어떤 한 형식을 모든 게임에 적용해 강제하는 것이 답이 아니라는 좋은 예 입니다.

    하얀섬 이야기로 돌아가 보겠습니다. 하얀섬의 경우 컨텐츠 가격 3000원에 시나리오B 오픈에 1500원을 과금하였습니다. 1500원을 알지 못하고 게임을 받으셨던 많은 유저들이 상심을 하셨지만, 전체 금액을 합쳐보면 불과 4500원으로 점파, BTB와 500원의 가격차이입니다. 차라리 처음부터 유저들에게 공정하게 4500원의 가격으로 공지하고 판매하였다면 하얀섬을 해보신 많은 분들이 이 게임이 커피 한잔 가격도 안되는 4500원의 가치는 충분히 할만하다고 공감하시면서 더 많은 사랑을 받을 수 있었을 것이라는 아쉬움이 남습니다. 물론 4500원도 충분한 컨텐츠 가격은 아니지만 구매 저항은 적었을 것입니다. (이 금액에 다시 수수료를 제해야 하고, 남은 금액을 퍼블리셔와 개발사가 나누는 방식이기 때문에 정작 개발사로 들어오는 금액은 또 다릅니다.)

    오픈마켓이 대세로 떠오르고 저희 같은 작은 개발사들에게도 많은 기회들이 생기고 있습니다. 저희가 유저들의 마음을 몰라서, 혹은 일부러 이렇게 좋지만은 않은 방법을 택하면서 무리하게 부분유료화 과금을 하는 것이라는 오해의 글을 볼 때마다 참 마음 한쪽이 아픕니다. 저희를 오랫동안 지켜보시는 팬들은 아시겠지만, 정말 저희는 유저의 편에서 유저들이 재미있게 즐길 수 있는 것만으로도 행복한, 최대한 여러분께 많은 것을 드리고 싶은 개발사라는 것을 알아주셨으면 좋겠습니다.

    by Kay Park

  • 1004292328

    언젠가는 차게 되어있다.

    2004년 11월 부터 열심히 비주얼샤워에서 일하면서 가졌던 한가지 신념이 있습니다. 그것은 바로 언제 가득찰지 조바심 내지 않아도 계속 노력을 붓다보면 언젠가는 가득차게 되어있다는 확신입니다.

    2005년, 2006년, 2007년, 2008년, 2009년, 2010년… 시간이 지나면서 점점 주변의 사람들이 대체 그 가득찬다는 시기는 언제 오느냐고 채근했습니다. 일반적으로 벤처에 몸 담고 있는 임직원들은 이같은 주변의 채근 때문에 의지가 상하는 경우가 많이 있습니다. 특히 벤처 정신이라고 하는 것의 근간은 이 주변의 걱정어린 시선을 어떻게 대처하는가에 대한 노하우다.. 라고 생각할 만큼 주변의 영향력은 강력합니다.

    그래서 저희 비주얼샤워는 다른 벤처 하는 분들을 위한 “방패”가 되겠다고 다짐합니다. 비록 ‘Ben&Jerry’ 처럼 오래 걸릴지 모를지라도 반드시 해내는 모습을 보여서 후발주자로 뛰고 계시는 다른 벤처분들이 주변의 공격을 받으실 때 거침없이 보여주실 수 있는 “예”가 되어야 한다는 생각입니다. 모든 벤처는 ‘겪을 수 밖에 없는 성장의 고통’이라는 것이 있지만, 그 과정을 지나가다보니 노력한다면 분명히 그 끝이 보이지 않던 Death valley가 마무리 되고 있다는 “느낌”이라는 것을 받게된다는 것을 알게 되었습니다.

    아직 혼돈과 공포의 시절, Death valley에 계신 벤처인 분들! 초심을 잃지 마십시오.

    초심으로 열심히 하신다면, 저희처럼 6년이라는 시간이 걸리지 않더라도 충분히 Death valley를 넘으실 수 있을 것으로 확신합니다. 또, 시간이 조금 길면 어떻습니까? 언젠가는 분명 지나갈 고생이고, 이 고생의 끝에는 성공의 시작이 반기고 있는데 말씀입니다.
    며칠 전 ‘더게임스’와 인터뷰를 했습니다. 기자님과 인터뷰를 하는 동안 저도 모르게 제가 여태 지나왔던 길과 앞으로 나가야 할 길에 대해서 다시 바라보았습니다. 분명 우리는 어제보다 오늘 더 성장했고, Death valley의 끝을 향해 나아가고 있다는 확신이 심장을 뜨겁게 달궜습니다.

    제 특유의 스타일인 거칠지만 명랑하고 강한 인상의 인터뷰를 마치고, 잠시 동안 바쁜 일들 때문에 인터뷰를 잊고 지냈는데, 인터넷기사로 회사 이야기가 실려있더군요. 써 주신 기사를 보니 꼭 저희가 보도자료를 내거나 광고를 실은 것처럼 좋은 내용으로만 가득채워 주셨습니다. 기자님이 오셨을 때 빵 한 조각 제대로 응대해드리지 못했는데 말씀입니다.-당연히 더게임스에 광고를 실은 적도 없습니다.- 인터뷰때 기자님은 비주얼샤워라는 회사를 예전부터 주의깊게 보고 계셨는데, 한번 꼭 만나서 어떤 생각으로 어떻게 회사가 운영되고 있는지를 알아보고 싶었다는 취재기사가 쓰여지는 본연의 동기를 말씀해주시더군요.

    처음 비주얼샤워를 설립했을 즈음, 창립 2개월 만에 조선일보 등 유명한 매체사의 인터뷰를 등에 엎고 출발하는 창업동기 “위자드웍스”가 참 부러웠습니다. 그럴 만 한 인맥도 능력도 없는 제가 부끄럽기도 했습니다. 하지만, 꾸준히 그리고 열심히 채우고 있다보면 언젠가 주변에서 그렇게 열심히 채워지고 있는 모습을 지켜보던 분들이 이런 노력을 알아주기 시작하게 된다는 값진 배움을 얻게 되었습니다. 이제 저희는 확신이 있습니다. 제가 만일 새롭게 벤처를 하게 되더라도 역시 “묵묵히 꾸준히 제대로 해야 할 것을 하는 것” 이라는 기본에 충실할 것입니다.

    지금도 밤낮없는 노력을 계속하고 계신 벤처인들!
    힘내십시오. 꾸준한 노력을 하신다면 분명 성공의 초입에서 휘파람을 부실 날이 오지 않겠습니까.

    아직 샴페인을 터트리기에는 너무나도 이른 회사지만 서서히 저희를 알아주는 분들이 계신다는 것 자체가 이 세상 어떤 축배보다도 달고 시원하다는 것을 깨닫게 되었습니다. 샴페인은 잊겠습니다. 피와 땀으로 더욱 노력하겠습니다.

    by Kay Park

    http://www2.thegames.co.kr/main/newsview.php?category=201&subcategory=2&id=147213

  • 1004110206

    앞으로 다시 5년…

    회사를 설립하겠다고 마음을 먹은 이후 가장 먼저 했던 일은 사업계획서를 작성하는 것이었다. 처음에는 업계에 있으면서 알게된 지인들을 만나 머릿속의 구상들을 꺼내놓고 이 해피엔딩의 드라마에서 어떤 논리적인 오류가 있는지, 어떤 이야기가 빈약한지를 묻기를 반복했다.

    이렇게 두서없는 자리들을 마주하면서 점점 이상을 실천하기 위한 구체적인 무엇인가가 필요하다는 생각이 들었다. 이때는 경영학을 본격적으로 배우기 전이었기 때문에 창업을 준비할 때 어떤 구체적인 것들을 아름답게 준비해야 하는가에 대한 기초지식이 부족했다. 하지만, 1998년도에 벤처기업-중기청에서 인정하는-을 만들어 보겠다고 무턱대고 정관과 사업계획서라는 걸 써봤던 기억이 불현듯 떠올랐고, 이렇게 무대포로 길고 긴 드라마의 줄거리를 설명하는 것 보다 한 눈에 들어날 수 있는 문서 같은 것이 있으면 훨씬 지금 내가 하려고 하는 것을 전달하기가 편할 것이라고 생각했다.

    초기에 작성한 사업계획서는 사업계획이라기보다 지금와서 생각해보면 프로젝트제안서에 가까웠다. 한 140페이지 정도되는 게임과 비슷한 온라인 컨텐츠 서비스에 관련된 것이었는데, 이것이 비주얼샤워의 첫단추였다. 다시 사람들을 만나고, 문서를 보여주고, 문서를 다듬기를 거의 1년을 반복했다. 하지만 채워지지 않는 무엇인가가 내 마음 속의 신념을 무디게 만들었다.

    시간이 흐르면서 다시 학교에서 경영학을 제대로 배울 기회가 생겼고, BS와 IS에 대해 알게 되었다. 이때 내게 재무회계를 가르쳐 주신분은 국내에 국제회계기준을 적용하는데 위원으로 참여하신 주인기 교수님이셨다. 한번은 교수님과 식사를 할 수 있는 자리가 생기게 되었는데, 역시 답답한 사람이 우물을 파는 법이랄까? 저돌적(?)으로 임시명함을 전해드리고 회사를 만드는 중이라는 말씀을 드리면서 조언의 시간을 구했다.

    -창업후에도 한동안 나는 ‘대표이사’라고 찍힌 명함을 차마 만들 수가 없었다. 경영에 대해 배우면 배울수록 ‘사장’이라는 자리에 내가 아직 앉을 만한 능력이 안된다는 생각을 지울 수가 없었고, 사실 지금도 우리 회사의 사장실은 늘 비어있으며 나는 직원과 같이 같은 공간 같은 책상에 앉는다.-

    주인기 교수님의 바쁘신 아침 시간을 도적질 해, 10분간의 섬광이 번뜩이는 면담을 받았다. 교수님의 말씀 : “이건 뭐냐… 내가 널 이렇게 가르쳤었냐? 이런건 사업계획서가 아니다.”. 교수님의 주름진 미간 사이로 회계 기준에 대한 질책이 쏟아졌다.

    다음에 다시 차마 교수님을 찾아갈 수가 없었다. 교수님이 시간을 내주실 만큼 내 능력이 도저히 채워지지 못했던 것이다. 그 이후로 거의 4년동안 이를 꽉 깨물고 경영학과 교과목을 섭렵했다. 경영학을 전공한 친구보다도 더 많은 경영학과 수업을 들었다. 그런데, 수업을 들으면 들을 수록 배우면 배울 수록, 사업 준비가 진행되면 될 수록 “추정재무제표”로 시작하는 그 사업계획서에 굉장한 문제가 있음을 깨닫게 되었다. 왜 내가 벤치마킹한 그 수 많은 회사들의 추정재무제표, 사업계획서들이 전부 의미가 없는 것인지…… 내 손에 들려있는 그들의 과거 사업계획서 그대로 현재 사업을 운영하고 있는 회사들은 한 군데도 없었다.

    이때가 터닝포인트였다. 더 이상 나는 “추정”이란 단어가 들어가는 재무제표를 만드는데 시간을 쓰지 않기로 했다. 거꾸로, 진짜 우리 회사가 앞으로 어떤 모습이 되었으면 좋을지를 묘사한 1999년도 아무 것도 모르는 스무살이 쓰던 바로 그 감성적인 사업계획서를 완성하기로 마음을 먹게 된 것이다.

    그렇게 2005년, 앞으로 5년의 선을 긋고 그 동안, 내가 낳은 “비주얼샤워”라는 놈이 어떤 것들을 해내야 하는지에 대한 이야기들을 채워나갔다.

    그 과정에 이런 경우도 있었다. 작은아버지가 SCEK(소니컴퓨터엔터테인먼트코리아)라는 업체에 근무하신 적이 있었다. 창업을 준비하던 차에 PSP로 게임을 만드는 것은 어떨까? 라는 생각이 들게 되었는데 혹여 작은아버지의 도움을 받을수 있을까 싶어 PSP 개발사가 되고 싶은데 어떻게 하면 될까를 여쭤본적이 있다. 작은아버지는 “니네 회사가 매출이 어느 정도 이상이 되고, 게임을 많이 개발해서 소니라는 회사가 너희한테 개발을 할 수 있는 권리를 줄 수 있게 만들어야 된다. 그리고 난 그 밖에 다른 도움은 줄수 없다.” 고 단호하게 말씀하셨다. 5년안에 해야 할 일 중 소니의 서드파티가 되겠다는 목표가 추가되었다.

    그 밖에도 모든 장르의 게임을 하나 이상 만들어 출시하는 것, 한국 뿐 아니라 미국, 일본에 있는 개발 스튜디오들이 같이 협력할 수 있는 체계를 구축하는것, 닌텐도같은 역사 깊은 비디오 게임 업체의 서드파티가 되는 것, 모바일 미들웨어 기술을 구축하는 것, 비주얼샤워에 개발스튜디오 체제를 정립하는 것 등 5년안에 도저히 할 수 없을 정도로 많은 내용들을 꽉꽉 눌러 채웠다.

    2009년 12월 31일 종무식

    나는 사원들에게 자신있게 이야기할 수 있었다. 5년동안 이루어야겠다고 그려놨던 그 목표를 모두 이뤘다고. 하나도 빠짐 없이.
    만약에 5년동안 돈을 100억을 벌겠다, 50억을 벌겠다 같은 지극히 “경영학적인” 사업계획을 마음을 다해 썼었더라면 5년후인 2009년도 종무식에서 내가 직원들에게 어떤 말을 할 수 있었을까?

    어느 늦은 밤, 스튜디오에서 창업하기전 썼던 사업계획서를 다시 읽어봤다. 정말 처음 그대로였다. 아름다운 목표들은 바뀐게 없었고 5년동안 정확히 하겠다는 것들을 그대로 해냈다. 이제는 세계적인 회사들이 우리에게 먼저 연락을 해오고, 우리가 만드는 게임들에 유저들이 흥분한다. 어디에 가서 비주얼샤워의 회사소개서를 보여주더라도 반드시 다음에 조용히 다시 한번 만나자는 “애프터” 제안을 받는다.

    나는 2010년 1월 1일부터 지금-한 분기가 지나가고 있는 -까지 앞으로 5년의 그림을 그리고 있다. 내부에서 프로젝트 코드 “큰그림(BigPicture)”으로 불리고 있는 바로 그 마음으로 쓰는 “레알” 사업계획서다.

    조직은 커지고 있고, 모바일 기술의 발전은 창업할 때 예측한대로 우리에게 유리한 방향의 바람을 불어준다. 사람들 간의 끈끈한 신뢰가 뜯을수 없을 만큼 엉기기 시작했고, 나는 그들을 믿고, 그들은 나를 믿는다. 이제 우리가 가진 플라이 휠은 그 지름이 조금 대단하다.

    금요일 밤 12시가 넘도록 전략 회의가 끝날 줄 모른다. 사람들은 앞으로 우리에게 찾아올 무엇을 그려도, 어떻게 계산해도 상상조차 하지 못할 미래에 대해서 현실감각을 잃는다. 아마 우리는 그것들을 다 이룰 것 같다는 신념의 공기를 마신다.

    아무 것도 없던 시절, 자본금 0원으로 시작한 “비주얼샤워”가 내게 보채고 있는 건 앞으로 5년간의 또 다른 그림이다. 해야할 일은 돈을 얼마 더 버는 것이 아니라 큰 그림의 바탕 스케치를 하고, 그 멋지고 큰 그림을 내 사람들과 같이 칠하는 것이다. 100년이 가고 200년이 가는, 나보다, 아니 내 자식보다도 더 오래 사는 것이 “비주얼샤워”의 운명일 수 밖에 없다.

    그래서 요즘 내가 반복해서 자주 하는 말이 있다.
    진짜 “비주얼샤워”는 지금부터 시작이다.

    by Kay Park

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    절대 포기할 수 없는 가치

    우리 회사에서 절대 포기할 수 없는 핵심 가치가 무엇일까에 대한 고민은 며칠동안 배터지게 먹은 홍어가 뱃속에서 끊임없이 암모니아 개스를 재생산하는 것처럼 속을 더부룩하게 만들었다.

    어느날 불현듯 내 부푼 배를 시원히 뚫어준 이 질문에 대한 명쾌한 대답은 바로
    “미켈란젤로의 동기” 다.

    미켈란젤로는 어느날 “천지창조”라는 벽화로 유명한 시스티나 성당의 천장화와 벽화를 채워줄 것을 부탁받았다. 이 그림들을 프레스코라고 하는 힘든 기법으로 그리게 되었는데, 그 면적이 넓고 그림의 내용이 방대해서 이 작업은 4년의 기간이 소요되었다. 성당의 그림을 그리던 어느날 자신의 친구인 시스티나 성당의 신부가 다가와 기이한 자세로 힘겹게 몸을 웅크리고 벽화 구석의 작은 그림을 채색하고 있는 미켈란젤로에게 물었다.

    “여보게, 그렇게 구석진 곳에 잘 보이지도 않는 인물 하나를 그려 넣으려 그 고생을 한단 말인가? 그게 완벽하게 그려졌는지 그렇지 않은지 누가 안단 말인가?”

    미켈란젤로가 대답했다.

    “내가 알지”

    이러한 자신의 내면으로 부터 발현되는 동기를 “미켈란젤로의 동기”라고 부른다.

    창업 당시부터 지금까지 제작한 우리 회사의 제품들은-좌뇌천재에서 점프파라다이스, 뽀개뽀개, 하얀섬, BTB로 이어지는- 모두 이런 미켈란젤로의 정신을 담고 있다. 그 누가 이걸 알아주기 때문이라기 보다 우리 스스로 최고의 제품을 만들어 내겠다는 집념을 가지는 것! 그것이 우리가 포기할 수 없는 핵심 가치다.

    * 참고로 저 시스티나 성당의 벽화는 많은 의미를 담고 있는 것으로도 유명합니다. 미켈란젤로가 자신의 얼굴을 대비시켜 그려넣은 사람의 얼굴가죽이라든지, 자신의 그림을 모욕했던 신부의 얼굴을 악마의 얼굴에 대비시켜 그린 부분이라든지 재미있는 이야기가 많이 얽혀있습니다. 그는 작업 기간 동안 이 성당에 사람들이 출입하는 것을 막고, 천장 그림을 그릴 땐 유독한 페인트가 그의 얼굴에 떨어지는 것을 수년간 참으며 명작들을 탄생 시켰습니다.

    이 그림이 품고 있는 여러 의미에 대해 알게 되면 될 수록 “미켈란젤로의 동기”에 숙연해지게 되더군요.

    by Kay Park

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