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VS Way

  • 출시

    안녕하십니까? 인턴마스터 인사 드립니다.

    이번 ‘하얀섬’이 새롭게 업데이트 된 이후, 많은 유저 분들로부터 우려섞인 질책과 문의를 함께 받을 수 있었는데요.

    주로 여러 번 반복되어온 하얀섬 1 리메이크에 대한 불만에 더해, 향후 2, 3로 이어질 시리즈에 대한 우려가 주된 내용이라고 하겠습니다. 게임 개발사라는 본문을 생각하면 말이나 글이 아닌 제품으로 소통하는 것이 옳다고 여겼기에 가급적 언급을 자제해 왔었으나 어떤 유저 분의 글 – 또 다른 감독판이 우려된다 -을 보며 오히려 조용히 있는 것이 유저분들을 더 불안하게 만들 수 있겠다는 생각에 이렇게 글을 작성하게 되었습니다.

    이번 글을 통해 ‘하얀섬’이 왜 새롭게 업데이트 되어야 했는지에 대해, 그리고 여러분들이 궁금해 하실 앞으로의 시리즈 계획에 대해 말씀 드리고자 합니다.

    이 모든 이야기를 풀기 위해선, 먼저 현재 국내 모바일 시장의 상황을 짚고 넘어가지 않을 수 없을 듯 합니다.
    이미 많은 분들이 느끼고 계시듯 현재 국내 모바일 게임 시장은 ‘자동 전투’로 대표되는 수집형 RPG 장르들이 주류가 되었다고 볼 수 있습니다. 물론 어느 시장이든 주류라는 것은 있기 마련이지만, 그러한 장르 이외에 다른 장르들이 보이지 않는다면 이야기가 조금 다를 것입니다. 하지만 안타깝게도 국내 모바일 시장은 서서히 다양성이 사라지고 있는 추세이며, 심지어 하얀섬과 같은 어드벤처는… 아마 따로 말씀 드리지 않아도 아실 것으로 생각됩니다.

    거기에 최근 더해진 ‘회색도시’의 소식은, 유저분들 못지 않게 저희 비주얼샤워에게도 큰 충격으로 다가왔습니다.
    저희보다 훨씬 더 큰 규모의 개발사에서조차 장르를 유지해 나갈 수 없다는 것을 증명해 보인 시장 상황에서 ‘하얀섬’을 이어나가기는 너무나도 힘겨웠습니다. 하지만 피처폰부터 이어진 시나리오 중시 어드벤처가 하얀섬밖에 남지 않은 상황에서, 저희마저 시리즈를 포기할 수는 없다고 생각했습니다. 그런 저희들 앞에, 글로벌 출시라는 길은 더 이상 고려할만한 선택이 아닌 생존을 위한 필수 전략이 되었습니다. 설사 국내의 상황이 좋지 못하더라도 글로벌에 흩어져 있는 어드벤처 매니아들에게 하얀섬을 알리고 판매할 수 있다면, 시리즈를 계속 유지할 수 있을 것이라고 생각했습니다.

    그렇게 어렵게 하얀섬의 글로벌 진출을 결정하고 나니, 이미 출시되어 있던 국내 하얀섬에서 크고 작은 문제들이 드러나기 시작하였습니다.

    그 중 가장 크게 이슈가 되었던 부분이 많은 유저분들께서 아쉬워하시는 등급의 문제입니다.
    이전 인터뷰에서 개발진들이 의도했던 스토리를 보다 완전히 전달하기 위해 성인등급으로의 출시를 결정했다는 내용을 기억하시는 분들이 계실 것입니다. 하지만 막상 글로벌 출시를 진행하려고 하자 성인등급이라는 컨텐츠가 국내 iOS는 물론 서로 다른 심의 기준을 가지고 있는 여러 나라들에 크고 작은 문제를 야기하게 되었습니다. 그 모든 이슈를 개별적으로 대응하는 것은 현실적으로 불가능하였기에, 개발진들도 아쉬움을 머금고 하얀섬의 등급을 다시 낮추게 되었습니다. 수정을 진행했다고는 하나 심의에 문제가 되지 않는 선에서 유저분들이 몰입을 해치지 않도록 원래의 분위기를 최대한 살리고자 노력하였기에 새롭게 플레이 하시는 유저 분들이 보시기에 큰 차이를 느끼진 않을 것으로 자신합니다.

    그 다음 이슈가 여러 유저분들로부터 피드백을 받은 시간제라는 서비스 방식에 대한 부분입니다.
    현재의 시간제 플레이 방식은 어드벤처라는 장르의 특성과 맞지 않는 과금방식이라는 유저분들의 의견은 물론이거니와, 이후에 설명할 지속적인 시나리오 업데이트를 통한 서비스의 유지라는 저희 내부의 목표 모두에 맞지 않는 방식이었기에 기존의 모든 시스템을 뜯어버리고 새롭게 에피소드제로 변경, 거기에 맞춰 내부 시스템을 다듬었습니다.

    이렇듯 심의등급과 과금 시스템, 그 외 언급하지 않은 많은 이슈들을 수정하다 보니 어느덧 국내에 출시되어 있던 버전과는 너무나도 다른 구조의 게임이 되어버려 이전의 데이터를 유지한 상태로는 업데이트가 불가능할 정도의 상태가 되어 있었습니다.

    이것이 국내에 출시되었던 하얀섬을 업데이트 하지 않고 부득이 새롭게 출시를 결정 하게된 이유라고 할 수 있겠습니다. 나름의 사정은 있었다곤 하나 회사의 사정으로 인해 발생한 일인만큼 이미 사용하셨던 코인을 포함한 모든 과금 액수를 새로운 하얀섬에 복구시켜 드림과 동시에 유저분들께 심심한 사과의 말씀을 함께 전하려 합니다.

    다음으로 말씀 드리고 싶은 부분은 앞으로의 시리즈 계획에 대해서 입니다.

    피처폰때부터 하얀섬을 즐겨주셨던 분들은 아시겠지만, 불과 몇 년 사이 모바일 게임은 제품을 완성시켜 출시를 하고 나면 바로 다음 작품을 준비하는 패키지형 모델에서 지속적으로 유저분들의 피드백을 받아가며 제품을 수정하고 발전시켜 나가는 서비스형 모델로 변해가고 있습니다. 저희 비주얼샤워도 이러한 시장의 흐름에 따라 “어드벤처도 지속적으로 서비스를 이어나갈 수는 없을까?” 라는 질문에 스스로에게 던지며 많은 고민을 이어나갔습니다. 물론 패키지형 모델이 가진 장점도 있으나, 트릴로지 구성이었던 피처폰 버전의 하얀섬의 특성을 생각할 땐 향후 서비스형 모델이 더욱 적합하다고 생각했기 때문입니다.

    이번에 새롭게 적용된 에피소드제 플레이 방식은, 바로 이러한 고민을 통해 태어난 시스템입니다.
    앞으로의 하얀섬은 에피소드 단위로 시나리오가 계속 업데이트 되며, 그간 못다한 여러가지 이야기를 풀어나갈 예정입니다. 이후의 전개에 대해 간단하게 귀뜸을 드리자면 해선이의 과거 이야기를 다루는 9장, 10장을 시작으로 그간 밝혀진 적 없는 주인공들에 대한 비화인 하얀섬 1과 2사이의 스토리를 펼쳐놓게 됩니다. 이에 이어서 하얀섬 2와 3까지도 함께 추가하여, 최종적으로는 하얀섬 전 시리즈를 하나의 앱 내에서 즐기실 수 있도록 그 기능을 확장해 나갈 계획입니다. 유저분들이 불안해하시는 또 다른 리마스터링이나 재발매 없이 오직 지금 하얀섬을 닦고 발전시켜 최종 대단원까지 마무리하는 원대한 계획인 것입니다.

    가급적 짧고 간결하게 작성하고자 했으나 유저분들께 이해를 구하려는 마음이 앞서다보니 내용이 길어졌습니다. 하얀섬의 안드로이드 출시 당일, 감사하게도 하얀섬을 응원하는 메시지가 새겨진 케이크와 함께 사무실을 방문해주신 유저분들이 계셨습니다. 아마 비주얼샤워 페이스북을 팔로우하시는 유저분들이라면 보셨을 텐데요.

    그때 유저분들의 물어보셨던 “하얀섬의 후속작은 어떻게 되나요?” 라는 질문에 대해 그 당시 제가 말씀드렸던 답변으로 글을 마무리하고자 합니다.

    “2009년부터 이어진 하얀섬이라는 게임과 그것을 통해 유저분들과 함께했던 시간은 저희 비주얼샤워에게도 특별한 시간이었습니다. 하얀섬 시리즈가 완전한 형태로 종결될 때 까지 앞으로 넘어야 할 산들이 굉장히 많을 것으로 생각하고 있습니다. 저희의 부족함으로 인해 질책을 받는 적도 있었고, 앞으로도 미흡한 모습이 보여질 수도 있을 것입니다. 하지만 비주얼샤워가 남아있고 팬들이 버리지 않으신다면 저희는 절대 하얀섬을 포기하지 않을 것입니다. 그 말 만큼은 드릴 수 있습니다.”


    감사합니다.

    by Gabriel Kim

  • 마그네트론

    푸른돌조사단의 개발이야기

    오랜만입니다! 애독자여러분.
    언제부터인가 트위터, 페이스북 등의 단문 쓰기 서비스가 발달하면서 천천히 생각을 정리하고 긴 글로 올리는 일의 횟수가 줄어들어 버렸습니다. 저도 이 곳에 마지막으로 글을 쓴 것이 언제인지 기억이 나지 않을 정도로 오랫동안 쉬었었네요. 그 몇 년 동안 비주얼샤워에는 많은 일이 있었고 결과로 개발력은 폭풍 성장했습니다. 하지만 그런 내용을 사내,외적으로 공유하지 못하다보니 저 혼자의 머릿속에 머물다 기억이 증발할까 불안한 마음이 들었습니다. 서른 중반을 넘어가는 시점이라 즉흥적으로 글을 쓰기에 무거워지는 나이를 뒤로 하고 다시 한번 용기를 내어 현재 시점에 제가 가지고 있는 생각과 판단을 글을 통해 남겨두려 합니다.

    여러분이 사랑해주시는 “푸른돌조사단”이 발매된지도 반년 가까운 시간이 지나가고 있기에 푸른돌조사단의 제작에 얽힌 이야기를 조금 풀어보는 것을 주제로 정했습니다.

    “푸른돌조사단” 프로젝트의 시작은 이랬습니다.

    이곳 웹페이지에도 후기가 올려져 있는 내용입니다만 2012년 미국에서 열린 GDC에서 한 일본 회사의 재미있는 발표를 듣게 됩니다. 그 내용인즉 일본에서 그 당시 히트하고 있는 카드게임들은 겉으로 보기에는 아무것도 아닌(즉 개발이 정말 쉬운) 게임인 것처럼 보이지만, 직접 해외 게임들이 막상 일본 시장을 타겟으로 제품을 개발해 출시해보면 정말 뼈저린 실패 경험을 하게 될 것이라는 일종의 경고(!)성 세미나였습니다. 그 당시에 한국에는 그런 카드게임이 전무했고, 미국에서는 바하무트라고 하는 게임이 히트하기 전으로 일본에서만 유일하게 그런 카드 게임이 매출을 내고 있는 기괴한 상황(갈라파고스 성향?)이었습니다.

    그들의 논리는 이랬습니다. 카드게임은 정말 정교하게 발전한 RPG게임의 최신버전이라고 주장했습니다. RPG게임이 가진 게임성의 최말단, 즉 심미적 아이템의 획득과 극도의 레벨링이라는 두 가지가 심플하면서도 견고하게 남아있는 제품이라는 점을 먼저 눈치해야 한다고 했습니다. 그 두 가지는 모두 일본 게임 시장에 극도로 발전시킨 분야였기 때문에 이런 우리의 경험을 무시하고 비슷하게 겉보기만 따라했다가는 참패하게 될 것이라는 흐름의 논리였습니다. 어찌보면 이런 형태의 게임이 일본에서 가장 먼저 성공한 것에 이유가 있기도 한 것 같습니다. 잘 만들어진 게임은 언제나 유저의 사랑을 받는다는 진리가 있습니다. 비추어보면 일본의 그들이 잘하는 부분을 극대화 한 그런 형태의 게임은 당연히 잘 만들어졌을 것이고 상응하는 시장에서의 반응이 있었던 것이라 생각합니다.

    2004년도 일본 피처폰 시장부터 비주얼샤워는 일본 시장을 모니터링하고 분석하기 위해서 정말 많은 노력을 했습니다. 때로는 현지에 살고 있는 사람들에게 명의를 빌려서 현지에 전화기를 개통해 피쳐폰 게임을 잔뜩 받아오는 출장을 정기적으로 다녔고(현재도 일본 단말들이 사내에 남아있습니다.), 스마트폰으로 넘어와서는 일본 앱스토어의 리딤카드를 사러 출장을 가기도 했습니다. 그렇기 때문에 그들의 논리를 얼마는 인정하고 있었습니다. 특히 일본은 피쳐폰이라고 하는 구식 전화기가 당시에도 이미 꽤나 높은 해상도를 가지고 있었을 뿐 아니라 인터넷까지 지원되는 상황이었고 충분하지는 않더라도 어느 정도 구색이 맞는 게임구현이 가능했기 때문에 개발적 측면에서 꽤나 그 깊이가 있었다고 생각합니다.

    발표를 들은 후 한계를 인정하는 부분도 있었지만 한편으로는 가능성도 보았습니다. 그 당시 일본 카드게임들의 조악한 UX를 혁신하고 새로운 경험을 부여할 수 있다면 일본 시장 뿐 아니라 세계적으로 통용될 수 있는 어떤 새로운 장르의 카드 게임을 만들수 있지 않을까? 고민이 시작되었습니다. 분명 해외 시장에서도 순차적으로 해당 장르의 게임이 선전할 것이라는 것은 당연한 예측이었습니다. 하지만 뜬 게임의 프레임워크를 그대로 가져오는 것은 비주얼샤워의 창작의지를 만족시키지 못했습니다. 그때 당시 비주얼샤워에서 잘하는 것은 스토리텔링을 기반으로 한 1인칭 어드벤처이었고, 이왕 기존의 카드 게임에 새로운 것을 섞기로 한다면 우리가 가장 잘하는 것과 섞는 것이 효과적이지 않을까 고민을 하게 됩니다. 그래서 세계 최초의 “시네마틱 카드게임” 푸른돌 조사단이 탄생하게 됩니다.

    한번 “시네마틱”이라는 단어에 대해서 좀 더 들여다 보겠습니다. 2009년 “하얀섬”을 시작으로 그 동안 만들어온 10여종의 시네마틱 어드벤처 게임에서 우리가 배운 것은 “시네마틱”이라는 단어를 붙이기 위해서는 몇 가지 요건이 충족되어야 한다는 점입니다. 그 중 하나는 몰입감입니다. 영화관에서 좋은 영화 한편을 끝까지 보는 동안은 몰입감이 흐트러지지 않듯이 좋은 시네마틱 게임이 되기 위해서는 높은 몰입감이 필요합니다. 이는 보통 그래픽과 시나리오, 사운드 세 축에서 결정이 됩니다. 그래픽 쪽에서는 정지된 따분한 화면을 대체할 역동적이고 화려한 영상이 필요하고, 사운드는 품질 자체도 높아야 할 뿐 아니라 화면과 어울리는 환경 소리들이 반드시 필요합니다. 그리고 마지막 시나리오가 몰입감을 크게 좌우합니다. 예를 들자면 똑같은 어두운 방에 홀로 있는 영상이 출력되고 있더라도, 이 어두운 방은 누군가 나를 가둔 곳이고 나는 내 잘못들로 인해 이곳에 갇히게 되었다는 네러티브가 부여되는 순간 엄청난 몰입감의 차이를 느끼게 됩니다.

    그렇다면 과연 그 당시 너무나도 정적인 카드게임에 어떻게 하면 그런 시네마틱의 요소를 넣으면서 몰입감을 훼손시키지 않을 수 있을까? 이 부분에 대한 고민이 가장 길고 깊었던 것 같습니다. 그럴듯한 오프닝 영상 하나로 게임을 시작하기만 하면 몰입감이 높아질것인가? 또 만들어진 몰입감이라는 요소가 카드게임의 중심인 각 카드들과 어떻게 영향을 끼치며 조화롭게 게임 내에서 버무려질 수 있을까? 이것들이 주요한 토픽이었습니다. 이 부분에서는 세계 최초의 시네마틱 모바일게임을 만든 회사 답게 꽤나 심도있는 고민이 있었던 것 같습니다. 게임 플레이와 시네마틱을 연결하기 위해서 이런 고민을 했습니다.

    보통 카드 게임을 즐기는 유저들은 기존의 온라인RPG들이 가지고 있는 반복적인 플레이 특성을 유지하기에 여건 상 힘든 사람들입니다.(혹은 다른 그런 게임들을 플레이해야 하기에 모바일 게임을 할 시간이 나지 않는 사람들일 수도 있습니다.) 그렇기 때문에 과도한 몰입감 확보 전략은 우리가 카드게임의 틀을 유지하는데 큰 문제가 될 수 있었습니다. 1시간씩 몰입해서 진행해야 하는 “화이트아일랜드” 같은 게임에서 사용되는 몰입장치와 카드게임에서 사용되는 몰입장치의 설계가 달라야 했던 이유입니다. 그래서 한번에 사람들이 부담없이 읽을 수 있는 글자의 수, 문단의 수부터 한번에 전달할 수 있는 이야기의 양과 같이 시네마틱 게임의 기초가 되는 이야기 전달 부분부터 다시 설계 하였습니다.

    이 글을 쓰는 동안에도 계속 “카드게임”이라는 명칭이 좀 어설픈데요, 저희는 “푸른돌조사단”과 같은 제품 장르를 일본식으로 “C&B”라고 부릅니다. Collection & Battle의 약어입니다. 게임의 큰 축인 모으고 싸운다는 두 가지 부분을 그대로 잘 가져온 장르명이라고 생각하기 때문에 이 호칭을 선호하고 있습니다. 생소하신 여러분들을 위해 예를 들어드리자면 이런 장르의 대표작으로는 “포켓몬스터”가 있겠습니다. 이름에서 들어나듯 이런 C&B제품에서 가장 중요한 부분은 얼마나 “모으고 싶게(Possesiveness)” 만들수 있는가 입니다. 일단 모으고 싶다는 느낌이 성립되지 않는다면 게임의 시작이 이루어지지 않습니다.
    그런데 여기서 우리는 흥미로운 사실을 발견합니다. 소유욕이라는 느낌은 대상물에 대한 애착으로 부터 발현되고, 이 애착은 다시 그 대상물을 이해하는 것에서부터 시작한다는 것입니다. 금이 금인지 모르는 갓난아이들에게는 금에 대한 소유욕이 없는 것과 같은 논리입니다. 그래서 우리는 유저들이 얻고자 하는 카드를 만들기 위해서 각 카드들의 정보를 이해시키는데 주력하기로 했습니다.

    “푸른돌조사단”에서 이 목표는 절반의 성공이었습니다. 시나리오를 접목하는 방법으로 각 카드에 대한 정보를 쉽게 전달할 수 있있고, 유저들은 시나리오에 등장하는 카드들에 대한 애착을 보여주었습니다. 여기에 저희는 서비스 중 재미있는 실험을 했습니다. 시나리오에 비중 있게 등장하는 카드들(라나, 네네, 불을 삼킨 자)을 실제로 한정 기간동안 판매한다면 얼마나 유저들이 원할까? 라는 실험이었습니다. 그 결과, 유저들은 극적으로 구입을 원했습니다. 거의 대부분의 유저들이 그 카드의 판매 기간 동안 카드를 얻기 위한 과금을 진행할 정도였습니다. 그런데 왜 절반의 성공이었을까요? 우리가 성공하지 못했다고 생각하는 부분은 10년 가까이 연구 개발했던 “시네마틱”에 있지 않았습니다. 역시 처음 해보는 다른 부분인 C&B게임의 프레임워크에서 문제가 있었습니다.

    C&B제품의 핵심은 모으고, “싸우는” 것입니다. 그렇기 때문에 내가 가진 카드로 상대방과 어떻게 싸우면 될지, 어떻게 하면 이길 수 있을지, 내가 왜 지는지에 대한 룰이 분명하게 들어나야 할 뿐 아니라, 심지어는 싸우기 전이라도 상대방의 카드와 내 카드들을 모두 볼 수 있다면 이길지 질지를 분명히 알 수 있도록(포커게임처럼) 규칙이 잘 설계되어야 하는 것이었습니다. 그런데 우리는 여기서 실수를 합니다. 첫째로 상대방과 내 카드의 정보를 모두 미리 보여주는 실수를 했고(상대방 패를 오픈하고 포커를 치는 느낌처럼), 두 번째는 해당 정보를 모두 미리 공개해놓고도(바로 이 부분이 실수이지만) 승패를 백전백승으로 예측할 수 없도록 해 게임에서의 좌절과 극복이라는 게이밍의 기본 틀을 유지할 수 있도록 하려고 억지를 부렸습니다. 정보를 알아도 이길지 질지 모르게 만드는 것입니다. 저는 이 게임의 프레임워크 제작 작업의 시작부터 끝까지 다른 게임들이 어떻게 하고 있는지를 먼저 보라고 지시했습니다. 우리가 처음 만드는 장르에서 남을 넘어서는 결과물을 만들 수가 없다고 판단했기 때문입니다. 해당 부분의 전체 작업을 맡았던 책임자는 당연하게도 제게 이렇게 말했습니다.

    “다른 게임도 이렇게 되어 있습니다.”

    지금도 초기 결정에 대해서는 후회하지 않습니다. 만약에 같은 방식으로 제작된 제품의 결과를 분석하고 살펴보지 않으면서 만일 처음부터 우리만의 새로운 생각으로 복잡하게 진화된 시스템을 창작하려 들었다면 실패는 당연한 결과였을 것이고, 나머지 소유욕에 대한 부분까지도 검증할 기회를 얻지 못했을 수 있습니다. 하지만 아쉬움이 많이 남는 것은 사실입니다. 이제는 더 잘할 수 있으니까요. 계속 마음이 불편한 저 문제있는 부분을 그렇다면 어떻게 수정해야 할지를 “푸른돌조사단” 출시 버전 개발 완료 이후부터 반년이 넘는 시간동안 고민하고 있습니다. 다른 제품을 분석하는 수준을 넘어서서 왜 다른제품들도 저 위치까지 밖에 도달하지 못하는지를 분석하고 이를 넘어설 수 있는 다양한 방법을 시도해보고 있습니다. 분명 답이 있습니다. 분명합니다.

    전작보다 훨씬 다이나믹한 시네마틱 연출, 스토리와의 연결성이 더 짜임새 있어진 구성, 흥미를 끄는 시나리오 작업, 세계관과 연결되는 수준을 넘어 세계관을 보여주는 능력을 지닌 그래픽 디자인 등 확실히 다양한 부분에서 “푸른돌조사단”은 비주얼샤워의 현재까지의 개발 능력이 집대성 된 제품임은 틀림없지만, 여기에서 만족할 수는 없습니다.

    어려운 일이고, 실패도 많겠죠, 하지만 이곳부터는 남들이 만들어 놓은 길이 아니라 우리가 길을 만들며 나아가야 할 때라는 것을 느낍니다. “시네마틱”이라는 단어를 모바일 게임에 처음 끌고 왔던 그 때 처럼 말이죠. 저희의 게임 제작은 매 순간 현재 진행형입니다. 도전을 멈출 수 없습니다.

    by Kay Park

  • * 중소기업청 앱캐스터에 기고를 부탁받아 작성한 글을 이곳에도 게시합니다.

    2013년 현재 앱시장은 각 개발사들의 치열한 경쟁과 캐주얼 시장의 팽창이 시너지를 일으켜 기존 모바일과 콘솔 게임 시장의 싱글 패키지형 1회 과금 방식에서 Free to Play 및 In App Purchase 기능이 활용된 Micro transaction을 중심으로 변화하고 있다. 이와 같은 시장의 변화는 캐주얼유저의 특성인 큰 과금에 대한 높은 저항과 기존의 코어 유저 시장이 지속적으로 줄어들고 있는 트랜드에 게임 공급 업체들이 함께 반응한 것이라 하겠다. 이미 시장의 매출 순위를 살펴보면 유료 순위 차트보다 무료 순위 차트에 훨씬 닮아있는데 이것은 기존의 유료 판매 모델이 더 이상 시장의 반응을 이끌어내지 않는다는 것을 의미한다. 그렇기에 우리는 이러한 시장 변화에 어떻게 대응해야 하며 어떤 노력이 과연 유의미한 것인지 살펴볼 필요가 있다.

    Flurry, App Annie, Kontagent 등 데이터 주도형의 빅 데이터 통계서비스를 제공하고 있는 사이트들이 밀집한 미국에서는 이미 모바일게임의 시장을 바라보는 시각이 매우 다르다. 한국을 위시한 아시아권 국가에서는 데이터보다는 감성 중심의 제품 설계를 바탕으로 지난 십 수년간 성장하여 왔기 때문에 이렇게 데이터를 분석하여 다시금 제품 설계에 반영하고 그 결과를 다시 데이터로 검증하는 기술 혹은 프로세스가 거의 발전되지 않았다. 실제로 온라인게임들을 개발하는 개발사들의 경우도 데이터 표본을 채집하는 테스트 설계 및 데이터 필터링 등의 작업 전문가가 많지 않은 실정으로 실제 개발에서 사용할 때에는 말 그대로 데이터를 ‘참고’만 할 뿐 직접적인 의사결정의 ‘결정적인 인자’로 사용하지 않는다. 그렇다면 이렇게 개발하는 것이 왜 현재 시장에서 문제가 되는 것일까?

    미국 시장의 매출 순위 차트 50위는 미지의 세계라는 말이 있다. 한국의 기업 중 단 한 곳도 앱스토어가 열린 이래에 미국 시장 매출 순위 차트 50위 안에 들어가본 적이 없기 때문에 생긴 우스개 소리이다. 일본식 그래픽을 가진 일본 게임들 혹은 엉뚱하게도 핀란드 등의 기존에 컨텐츠 강국이라 생각되지 못했던 나라들에서 만든 제품들이 미국에서 탑 차트를 차지하는 것을 보자면 단지 이것이 한국의 게임이 가지고 있는 정서가 미국에 맞지 않는 다는 이야기로 방어하기에는 논리가 부족해 보인다. 그렇기에 왜 이런 현상이 발생하고 한국의 앱들이 미국에서 힘을 쓰지 못하는 것인지 다시 한번 분석해보아야 한다.

    필자가 미국의 Kixeye라는 회사를 방문하였을 때 가장 놀란 것은 데이터를 관리하는 서른 명이 넘는 팀원의 구성이었다. 출시되어 서비스되고 있는 게임은 단지 서너개에 불과한데 이 게임의 데이터를 분석하는 사람들이 서른명이 넘었고, 이 회사는 이 인력 구성에 부족함을 느껴 올해 말까지 50여명으로 인력을 더 충원할 계획이라고 했다. 인력을 면면이 살펴보면 더욱 놀랍다. 금융분석학을 전공한 월스트리트 10년차 분석가들이 사내에 즐비하고 통계학 박사등으로 구성된 고급 인력 풀들이 눈에 띄었다. 이를 보면서 탄성을 금할 길이 없었다. 이 회사는 기획자와 경영자의 감성에 입각한 제품 구성과 설계를 지양하고 완벽하게 데이터와 통계가 알려주는 길을 따라 제품을 설계하고 있었다. 바로 ‘데이터주도형개발’ 이였다.

    “경영자가 할 수 있는 업데이트는 아무것도 없어요. 우리는 지속적으로 테스트하며 데이터를 모으고 데이터가 알려주는 대로 업데이트 할 뿐입니다. 그러면 별로 신기할 것 없이 정확히 예측한 대로 결과가 나오죠. 이것이 모바일 시장이 의미있는 이유입니다.” Kixeye에서 인터뷰 한 개발자의 말이다. 모바일 시장이 왜 이렇게 데이터가 중요해지는가? 그렇다면 우리는 예전에 하던 바로 그 방식대로 감성에 입각해 계속 제품을 개발해서는 안되는 것일까? 그 답은 바로 시장의 구성이 변경되었다는 것으로부터 도출할 수 있다. 예전 한국의 온라인게임시장과 비슷하게 하드코어 유저가 밀집한 작은 규모의 시장에서는 개발사의 개발자들이 가지고 있는 그 감으로 시장을 공략하는 것이 매우 주효했다. 개발자들 역시 코어 시장에 속한 시장의 소비자이기도 했기 때문에 그들의 니즈가 반영된 제품은 시장에서 좋은 반응을 얻어내었다. 하지만 애니팡 성공신화로 대변되는 현재 시장의 소비자는 우리의 부모님과 같은 세대까지도 아울러야 한다. 그러나 개발자는 여전히 그대로 같은 사람들이다. 그렇다면 새로운 개발자들을 영입하면 이 문제가 해결될 것인가? 그렇지 않다. 캐주얼유저들은 개발 프로세스와 피드백을 제대로 이해하지 못하기 때문에 몇 몇의 표본들을 정해 피드백을 받는다고 해도 이것이 시장 전체를 대변한다고 하기에도 어려운 구조가 되었다.

    이러한 이유로 인해 이제는 몇몇 코어 유저들의 칼날같은 조언이 제품에 반영된다고 해서 더 이상 시장에서 큰 반향을 일으키기 어렵다. 그래서 지금 대다수가 하는 방식으로 캐주얼유저 몇몇을 타겟 테스트한다고 해도 시장의 반응을 알아냈다고 하기에도 어폐가 있다. 그렇기에 우리는 빅데이터에 주목해야 한다. 미국의 기업들이 앞 다투어 월스트리트의 금융분석가들을 초빙해 제품의 데이터를 분석하는 것에는 이유가 있다. 기존의 예측 가능한 몇 십만 유저들의 시장이 이제는 분석 자체가 매우 힘든 천 만이 넘는 유저들의 시장으로 변화했다. 글로벌을 포함한다면 한 제품에 국한되는 시장도 1억명이 넘을 수 있다. 그렇기에 리뷰를 꼼꼼하게 읽고 몇몇 유저들의 반응에 대응하는 기존의 ‘집중형 피드백 분석방식’으로는 제품을 미국의 매출 순위 50위권 안으로 집어 넣는데 큰 한계가 있다. 더해, 우리는 1억명이 매일 쌓아놓는 데이터를 정확하게 분석하는 능력과 어떤 데이터를 쌓아야 다음 방향을 잡는데 유용할지 결정하는 능력까지도 필요하게 되었다.

    이제 모바일 앱, 한국의 게임 개발 업계는 기존의 틀을 벗어야 한다. 코어 유저들끼리 시장에서 소비자와 공급자의 역할을 바꾸어가며 주고받는 개발을 하던 아기자기한 시절이 지났다. ‘겅호’는 ‘퍼즐앤드래곤’ 하나로 ‘닌텐도’의 시총을 앞질렀으며, 핀란드의 ‘수퍼셀’은 전 세계 수십개 국가에서 최고매출 1위를 달성하였다. 한국에서 한국만을 위한 제품을 ‘감’으로 만드는 방법이 ‘과학과 통계’를 기반으로 제품을 만들고 또 그 방법과 틀을 지속적으로 ‘진화’시키고 있는 글로벌 앱 시장에서 언제까지 버틸 수 있을지 의문이다. 그렇기에 개발사들은 제품에 독창적인 아이디어와 아름다운 디자인에 매달리기 이전에 ‘체계적이고 과학적인 서비스 검증방식’에 대해 고민하고 관련 인재들을 과감하게 등용하는 결단이 필요하다. 이것이 Free to Play가 우리에게 안겨준 숙제다. 이 숙제를 푸는 노력이 지금 바로 시작되지 않는다면 미래도 글로벌도 결코 쉽사리 주어지지 않을 것이다.◆

    P.S 위에서 언급된 Kixeye라는 회사의 핵심인력들이 독립해서 만든 회사가 수퍼셀이고, 이들의 작품이 크래쉬오브클랜 이라고 합니다.

    by Kay Park

  • 지금 비주얼샤워는 작년 12월을 전환점으로 스타트업의 단계를 지나 두 번째 스탭으로 넘어서는 과도기를 겪고 있습니다.

    재작년 겨울, 표철민 대표를 만나서 투자에 관한 주제로 이야기를 나누었던 기억이 납니다. 그때 써킷샤워라는 형제회사가 막 설립되었던 터였습니다. 써킷샤워의 대표인 동생이 “회사 초기에 투자를 받는 것이 좋을지 아니면 투자를 받지 않고 일단은 길게보고 가치를 높이는 것이 좋을지”에 대한 질문을 했습니다. 이건 마치 닭이 먼저인지 달걀이 먼저인지 묻는 질문과 비슷하다고 생각합니다. 이 질문지를 받은 저는 주변 분들을 방문하면서 어느 것이 과연 좋은 결정일지에 대한 의견을 묻기 시작했습니다. 그 중에 제 기억에 남는 대답을 해주었던 사람이 표철민 대표입니다.

    저는 그 전에 동생에게 비주얼샤워가 했었던 방식을 제안했습니다. 처음에 참 가치를 키우고 나중에 투자를 유치하게 되면 투자가 입장에서도 불확실성이 줄어들 뿐 아니라, 투자를 받는 입장에서도 실제로 만들어진 가치에 대해서 투자를 받는 것이니 이게 아무것도 없는 초기 상태에서 투자를 진행하는 것보다 서로에게 더 좋은 선택이 아니냐는 논리였습니다. 이 이야기를 전해 들은 표대표는 제게 이런 말을 하더군요.

    “박대표님이 투자를 한번도 받아보지 않은 상태인데 동생에게 투자에 대해서 조언하는 것 자체가 맞지 않다고 봅니다. 투자를 받아보지 않고서는 알 수 없는 수 많은 경험들을 투자를 진행하고 완료하면서 하게 되는데 그런 정보가 없이 투자에 대한 자문을 한다는 것이 이상하다고 생각하지 않습니까?”

    이 이야기를 듣고 나니 저는 동생에게 투자에 대한 자문을 해주고 있는 것이 아니라 동생의 사례를 묻고 다니면서 스스로가 투자에 대해서 배우고 있는 과정이라는 것을 깨닫게 되었습니다. 그 이야기를 듣고 반년 쯤 지나 비주얼샤워의 투자가들과의 미팅이 시작되었습니다.
    회사가 다음 스텝으로 성장하는데 있어서 자금(돈)은 이루 말할 수 없이 중요하다는 것은 알았지만, 자금을 확보하는 베스트 전략은 스스로 그 자금을 만들어내는 것이라고 믿어온 기준을 변화시킨 것입니다. 흔히들 말하는 재무 레버리지의 중요성을 비주얼샤워 10년의 시간을 보내며 제대로 느끼며 배웠다고나 할까요.

    표대표가 제대로 관찰했습니다. 저는 아직 한번도 제대로 된 주주총회를 열어본 적이 없고, 또 복잡한 재무 관리 문제로 밤잠을 설치며 고민해본 적도 없습니다. 투자를 받은 시점부터 변화된 회사의 경영 기준은 이제부터 배우는 과정의 시작입니다.

    마치 투자 검토와 비슷한 이야기가 하나 더 있습니다. 바로 웹사이트에 관련된 이야기입니다. 2007년도에 만들어졌던 예전 비주얼샤워의 웹사이트를 보신 에듀조선 대표님은 제게 대체 무엇하는 회사인지 모르겠다는 코멘트를 해주셨었습니다. 그때 저는 여러 사례들을 들먹이며 이런 블로그만으로도 충분히 외부에 회사의 비전을 전할 수 있다는 이야기로 오랜 시간동안 대표님을 논리적으로 설득하려 했던 기억이 납니다.
    하지만 비주얼샤워가 가지고 있는 이야기와 비전과 전략, 다른점의 이유들을 세상과 제대로 소통하는데 지금까지의 웹사이트로는 충분치 않다는 것을 오랜 시간이 지나서야-다양한 문제들과 피드백들이 인터넷에 산재하고 나서야- 깨닫게 되었습니다. 처음부터 에듀조선의 대표님이 말씀하셨던 이야기에 담긴 참 의미를 느낄 수 있었더라면 좋았을텐데 말입니다. 그래서 늦게나마 홈페이지를 개편했습니다.

    제가 늘 마음에 두고 있는 인용구가 있습니다. 이 인용구는 제가 중학생이던 시절 아버지께서 해주신 말씀인데요.

    “목표를 어떻게 이룰까를 고민하지 마라, 그 목표를 이룬 다음 무엇을 할 것인지 고민해라. 니가 정한 목표는 당연히 이루어질테니까.”

    이 이야기는 능력이 출중하니 모든 일을 이룰수 있다는 뜻이라기 보다는 미래를 항상 준비하고 현재에 매달려있지 말라는 뜻을 담고 있다고 생각합니다. 그것이 바로 비주얼샤워의 경영 전략의 뿌리입니다. 비주얼샤워는 늘 Next Phase를 준비하고 있습니다. 홈페이지 개편은 이제서야 진심으로 깨닫게 된 비주얼샤워가 나아가야할 다음 장의 준비과정일 뿐입니다.

    다음 글에서는 미국에서 제가 무엇을 배우고 어떤 것을 느끼고 왔는지 그것으로 어떤 다음 전략을 만들 것인지에 대한 이야기를 조금 풀어보겠습니다.

    by Kay Park

  • 1301062251

    외부의 시선과 성공의 열쇠

    “당신의 인생은 언젠가 끝납니다. 그러니까, 다른 사람의 인생을 살아주며 낭비하지 마세요. 교과서를 따르지도 마세요. 그건 다른 사람의 생각을 적어놓은 책일 뿐입니다. 사람들의 조언이 당신의 내면의 목소리보다 중요하다고 생각하지 마세요. 당신의 심장과 직관을 따르도록 용기를 내는 것이 중요합니다. 진짜로 어떤 사람이 되고 싶은지 당신의 벌써 알고 있습니다. 이 세상에서 가장 중요한 것은 그것 하나 뿐입니다.” – 스티브잡스

    아직 삼페인을 터트리기에는 우리가 가진 꿈, 해야할 일들이 너무 많기에 이런 글을 쓰기가 조심스럽습니다. 하지만 나폴레옹이 몽블랑을 정복할 수 있었던 이유는 그가 이끈 부대원들에 대한 적절한 독려 때문이었음을 잘 알기에 지금까지 힘들게 산을 넘어 준 직원들에 대한 고마움과 앞으로의 각오를 전달해야 한다고 생각해 이렇게 오랜만에 펜을 듭니다.

    작년 초, 저는 비주얼샤워를 이끄는 데 새로운 전략이 필요하다는 생각을 했습니다. 스마트폰을 위시한 모바일 게임 시장은 점점 더 뜨겁게 달구어지며 피쳐폰 시절 400개의 개발사는 우스울 정도의 모바일 창업 열풍이 한국을 강타했고, 동시에 신생 혹은 오래된 개발사 할 것 없이 주변의 수 많은 경쟁사들이 피흘리며 쓰러져갔습니다. 이 시장 상태로는 비주얼샤워가 가지고 있는 기본 전략,
    “웰메이드를 향해 천천히 한걸음씩…”이라는 전략을 유지하기 힘들다는 생각이 들었습니다. (비주얼샤워를 처음 외부에 소개했던 연세대학교 창업 지원 발표에서 슬라이드 첫 페이지에 적혀 있던 문구가 바로 “한 걸음씩 천천히 노력하면 앞으로 나아가지 않을 수 없다.” 라는 것이었습니다. 그 만큼 “정진”이라는 단어는 비주얼샤워를 대표하는 정신입니다.)

    그래서 저는 2012년도 시무식에서 전략을 “대형 프로젝트로의 이동”으로 꼽았습니다. 이러한 시도는 기존의 비주얼샤워의 틀을 매우 크게 돌려 놓는 시도였습니다. 큰 프로젝트에는 더 많은 자금과 더 많은 인재가 필요하다는 것을 알고 있었기 때문에 저도 개발보다는 비즈니스 사이드로 제 포지션을 옮겨 외부의 다양한 분야의 여러 분들을 뵙고 많은 조언과 정보를 들으며 초대형 프로젝트들을 진행하기 위한 전략을 구체화 하기 시작했습니다.

    2004년 처음 창업하였을 때부터 횟수로 9년이 되는 2012년까지 많은 기회가 있었지만 비주얼샤워는 단 한번도 외부의 투자를 유치하지 않았었습니다. 그 이유인 즉, 우리가 큰 자금을 활용해서 크고 “좋은” 게임을 개발하기까지 더 긴 “수련”과정이 필요하다는 것을 누구보다 잘 알고 있었기 때문입니다. 하지만,

    “이제는 때가 되었다.”는 느낌이 왔습니다.

    2012년 5월 29일 연세대학교에서 소개해주신 첫 벤처캐피탈과의 미팅에서 우스개소리로 올해 첫 눈이 내릴 때 쯤 투자를 받으면 좋겠다고 이야기했던 기억이 납니다. 그리고 반년 쯤 지난 뒤, 신기하게도 정말 첫 눈이 내리는 날, 첫 투자가 시작 되었습니다.

    1년이 지난 지금 비주얼샤워는 두 곳의 대기업과 MMORPG와 같은 대형 게임들의 퍼블리싱 계약을 하고, 세계 최초의 모바일 시네마틱 어드벤처 “하얀섬”으로 알려진 대형 어드벤처 게임 라인을 연간 2개나 보유한, 한 해에 10여종 이상의 대형 타이틀을 발매하는 중견 개발사의 이미지를 갖추어 가고 있습니다.

    예전보다 더 많은 분들이 주목하고 계시고, 더 많은 자금이 더욱 속도를 내어 유입되고 있습니다. 회사를 운영하며 허들을 넘은 비주얼샤워의 다음 모습에 놀라움이 가시질 않습니다. 100페이지의 자료에도 문전박대 당하기 일수였던 목표들이, 전화 한통 혹은 서 너 페이지의 자료로 이루어지게 되었습니다. 2012년 이전까지는 생각하지도 못했던 성장입니다. 다들 M&A나 폐업의 고배를 마시고 있는 거친 파도를 오히려 속도를 내는 계기로 활용해내었다는 것이 어필포인트라 자평합니다.

    비주얼샤워의 현재 모습으로 넘어서기까지 수 많은 분들이 고생해 주셨고 또 하고 계십니다. 비록 지금은 함께 하고 있지 않은 많은 분들, 연세대학교 공학원의 칸막이 책상에서 일하던 첫 직원의 얼굴부터 희노애락을 함께하며 그때의 고생하는 모습을 바라보던 마음은 빈 자리 그대로 남아 있습니다. 늘 함께하지 못하는 분들에게는 안타까운 마음이지만, 얼마전 존경하는 대표님께서 제게 명언을 남겨주셨습니다.

    “열심히 하면 돈은 반드시 벌게 되어 있다. 단지 끝까지 버티는 신념이 없는게 문제다.”

    돈이 성공의 전부는 아닙니다만 저 말씀에서 돈을 성공으로 바꾸어도 크게 다르지 않다고 생각합니다. 지금 자신의 자리에서 흔들리시는 여러 곳에 계신 많은 분들꼐서는 저 말씀을 기억하셨으면 합니다.
    지금까지 저도 비주얼샤워라는 울타리 안에서 많은 신념의 부재를 목격하였습니다. 그렇기에 비주얼샤워 안에서 지금까지 “살아남아” 성공의 다음 스텝으로 올라선 식구들에게 무한한 감격의 박수를 보내드리고 싶은 것입니다.

    남들과 다르게 간다고 해서 비난하기보다는 남들과 다른 행동이 어떤 결과를 만드는지 지켜보고 힘을 주는 것이 모두에게 행복한 일이 아닐까 합니다. 설령 실패하더라도 나는 남의 실패를 보며 값진 교훈을 얻을 수 있을 것이고 성공하게 된다면 어떻게 성공에 가까이 가는지 다시 한번 확인할 수 있으니 행복한 일 아니겠습니까.

    비주얼샤워의 진화를 응원해 주십시오. 더 좋은 결과로 보답하겠습니다. 모두가 행복할 수 있는 결과를 만들겠습니다. 힘든 시절을 이겨내며 벤처 정신으로 뻣속까지 무장한 비주얼샤워의 식구 개개인에게 이 글을 빌어 존경과 감사를 보냅니다.

    고맙습니다.
    비주얼샤워의 다음 스텝은 이번보다는 훨씬 크고 쉬울 것이라 확신합니다.
    가장 여러운 고비를 끝까지 함께 넘어준 여러분들을 위해…

    by Kay Park

  • 1201131530

    Welcome to VS

    새로운 가족들의 입사를 환영합니다. 이번에도 지난 2011 공채 수준의 많은 직원들이 비주얼샤워의 가족이 되었습니다. 작년, hr@visualshower.com 이라는 입사지원용 메일 계정을 lostfamily@visualshower.com으로 바꾸었을 즈음, 한 인터넷 사이트에서 뜨끔한 글을 읽었습니다. 내용은 대충 이렇습니다.

    “가족 같은 사원을 찾는 회사 치고 제대로 된 회사를 못 봤다. 가족이고 뭐고 다 필요 없으니까, 그냥 내 연봉만 많이 줘라!”

    모든 벤처기업의 숙명, “늘 자금에 목마르다”는 것 때문에 대부분의 벤처기업이 아마 넉넉하고 인심좋은 연봉을 제공하고 있지 못할 것으로 압니다. 이런 경우에 보통 사장님들이 가족의 논리를 앞세워서 너랑 나랑은 가족이니까 넌 고생하고 나한테 이런 저런 요구를 하지 말라는 식으로 인재 전략을 펼치고 있다는 것도 잘 알고 있습니다. 그렇기에 저 이야기는 매우 제게 의미있는 글귀였습니다.

    하지만 이렇게 생각합니다. 저희가 말하는 “가족”은 위험할 때 도와달라고 손을 뻗고, 내가 넉넉할 땐 쳐다보지도 않은 “가족”을 말하는 것이 아니라, 정말 사이 좋은 친형제, 아니면 부모님과 같은 가족입니다. “어려울때 서로 돕고”라는 키워드를 빼고 “서로 간의 신뢰를 가지고 사랑으로 성실하게” 라는 문장을 넣고 싶습니다.

    저는 넉넉하지는 못하더라도 항상 가지고 있는 한계 내에서는 제 모든 것을 내주어 최선을 다해 가족들을 위하는 “아버지”와 같은 마음을 한 시도 잊어본 적이 없으며, 늘 그렇게 행동해왔다는 것에 대한 무한한 자긍심이 있습니다. 비록 저희 회사와 함께 가지 못한 많은 직원들도 이것만은 부정하지 못할 것입니다.

    “게임회사의 성공전략”을 무엇이라 생각하십니까? 한 방에 좋은 게임을 만들어서 죽 대박이 나는 것이라 생각하시는지요. 주변에 그런 회사들을 몇 곳이나 보셨으며 그 회사들이 전부 EA 혹은 닌텐도처럼 100년을 바라볼 수 있는 회사라 느끼십니까.
    저도 경력이 경력이다보니 업계에 다양한 게임회사 대표님을 알고 지내기에 가끔 이런 화두로 이야기를 하곤 합니다. 그들의 이구동성의 성공전략은 이렇습니다.

    “일단 버티면서 계속 출시한다. 망하지 않고 오랫동안 개발을 계속하다보면 노하우가 쌓여 어느 순간 좋은 게임들을 만들고 있다. 이렇게 좋은 게임들을 계속 출시하다보면 천운이 내려 ‘대박’ 신화의 기회가 찾아온다.”

    “그러니, 일단 망하지 마라. 그리고 계속 개발하라. 성공의 운이 너에게 닿을때 까지”

    비주얼샤워의 Keep going 전략은

    첫째, 절대 망하지 않을 것
    둘째, 꾸준히 다양한 장르에서의 개발 경험을 축적할 것

    이 두가지입니다. 이 안에 ‘성공할 것’은 없습니다. 성공은 만드는 것이 아니라 찾아오는 것이고, 비주얼샤워의 역사는 이렇게 찾아오는 첫 번째 성공으로부터 새로 쓰여질 것입니다. “잃어버린 가족” 정신은 바로 이때에 진정한 시너지를 일으킵니다. (하지만 위에 언급한 예로 치자면, 대박이 나기 전에 인건비 절감의 효과가 나고 대박이 나면 정 반대가 되겠지요?)
    한 명 한 명이 모두 일당 백의 능력을 가진 인재로 성장하고, 그들이 모두 가족과 같은 마음으로 시너지를 내며 열심히 달린다면 분명 한국의 “블리자드”, “닌텐도”도 꿈이 아니라 믿습니다. 분명히 비주얼샤워에도 언젠가 그 “성공의 기운”이 찾아올테니까 말입니다.

    길게 보고, 지치지 말고, 정진합시다. 기회는 옵니다.

    by Kay Park

  • 1201131505

    작년 한 해를 돌아보며…

    비주얼샤워에 어김없이 새로운 한 해가 밝았고 저희는 모든 벤처기업이 가지고 있는 숙명인 생존, 또 한 해를 살아남았습니다. 대한민국에서 벤처기업에 몸담고 있는 모든 분들의 생존을 축하드리며, 또 다른 한 해 생존을 기원합니다.

    작년 한 해 동안도 비주얼샤워에는 크고 작은 많은 일들이 있었습니다. 그 중에 몇 가지를 소개해드릴까 합니다. 첫 번째는 역시 다들 아시고 계실 “화이트 아일랜드”의 출시 입니다. “화이트 아일랜드”는 스마트폰 시장에 뒤 늦게 합류한 저희들이 시장에 보여주어야할 의무적 충격의 일부입니다. 오랫 동안 모바일 게임 시장에 몸 담으면서 갈고 닦아왔던 개발력이 스마트폰 플랫폼을 만났을 때 어떻게 분출 될 수 있는지를 증명해야 하는 의미있는 작품이었습니다. 영어, 일본어 버전은 아직 출시를 준비하고 있지만 한국어 버전이 앱 스토어 시장에서 Top Grossing, Top Paid 3위를 기록한 것은 매우 의미있는 스코어였다고 자평하고 있으며, 무엇보다 어려운 여건 속에서도 제품을 원하는 품질로 마무리해내었다는 것이 가장 큰 성과가 아닐까 생각합니다.

    두 번째는 “수파사운드”와의 협력입니다. 스마트폰시장으로 넘어오면서 가장 크게 발전한 부분이 아무래도 사운드가 아닐까 합니다. 하지만 사내에는 이렇다할 사운드스탭부서가 없는 상태에서 갑자기 새로운 플랫폼에 걸맞는 좋은 사운드 품질을 이끌어 낼 수 있을 것인가에 대한 위기가 도래했습니다. 이 때 제가 택한 솔루션이 외부의 전문 기업과 뿌리를 공유하는 협업이었습니다. 단순한 아웃소싱의 관계를 넘어서 서로의 Soul을 공유할 수 있는 Colaboration작업을 이끌어내었습니다. 이 결과로 “화이트아일랜드”의 사운드는 많은 곳에서 좋은 평가를 받았습니다.
    하지만 이러한 협력 관계는 본 사운드 작업에만 국한되지 않을 것입니다. 좋은 경험을 토대로 앞으로 다양한 부분에서 다양한 글로벌 기업과 Soul을 공유하는 Real Synergy를 만들어 내는 노하우를 터득하였다는 점에서 그 가능성은 무궁무진 합니다. 2012년 개편을 앞두고 있는 비주얼샤워의 홈페이지나 CI 는 국내를 넘어 해외와 협력 작업을 진행하는 큰 미션을 쥐고 있습니다.

    세 번째는 걸출한 인재들의 양성입니다. 2011년은 본사 최초로 공개채용을 실시한 원년이었습니다. 이 때 동행하게 된 많은 개발자들이 이미 걸출한 인재들로 성장해 다양한 분야에서 업계를 리드하고 있습니다. 역시 조직과 틀이라는 문화는 한번 구축되고 나면 그 시너지와 내구성이 엄청나다는 것을 깊이 깨닫는 한해였습니다. 이 새로운 인재들은 2012년 현재 이미 시니어 급으로서 또 다른 많은 후배들을 맞아 다양한 지도편달을 하며 즐겁에 업무에 임하고 있습니다.

    마지막으로 중요한 업적은 국.내외 멀티 스튜디오 구축에 성공했다는 것입니다. 본래는 일본 시나가와에 해외 지사를 설립할 예정이었으나 일본 내의 여러 안 좋은 일들로 인해 타국에 스튜디오를 구축하게 되었지만, 해외 스튜디오 구축 경험은 더 먼곳, 더 많은 기회가 있는 곳으로 비주얼샤워가 나아가는데 튼튼한 버팀목이 될 것입니다. 또한, 분당에는 VS 4.0이 생기게 되었습니다. 이 곳에서의 하드웨어 연구는 벌써 어느 정도의 성과를 보이고 있으며 머지 않은 시간에 여러분들에 좋은 경험을 선사해드릴 것으로 기대하고 있습니다.

    2011년도부터 계속 진행되어 오고 있는 굵직한 프로젝트들이 2012년도에 여러분들을 맞을 준비를 하고 있습니다. 비주얼샤의 창립정신을 그대로 살려 다양한 장르에서의 다양한 제품들로 보다 폭 넓은 재미를 선사해 드릴 수 있도록 2012년도에도 최선을 다하겠으며, 작년보다 더 크고 높은 비전으로 성장하는 비주얼샤워가 되겠습니다.

    by Kay Park

  • 1101091353

    TV게임의 조금 좋은 이야기

    작년 말 일본에서 한창 현지 사업개발을 진행하고 있을 즈음, 시나가와에 있는 남코의 본사 리셉션 로비에서 배포하고 있던 책자의 이름입니다. 이 책은 여러권의 시리즈로 꽤나 오랫동안 정기적으로 출간되고 있었습니다.

    이 책의 발행자는 일본의 컴퓨터엔터테인먼트 협회(CESA)입니다. 이 협회는 한국으로 빗대어 설명하자면 한국게임산업협회와 비슷한 단체라고 보면 될 것 같습니다.

    90년대 후반부터 일본의 게임시장을 방문해 분석하고 조사하면서 제가 지속적으로 느낀 점을 조금 이야기해보고자 합니다. 98년도에 처음 일본에 방문했을 때, 다양한 지역의 게임센터(오락실)을 몇 번 들렀습니다. 그 시절은 한국에서도 꽤나 많은 오락실들이 성업중이던 때였기 때문에 한국의 오락실과 일본의 게임센터의 문화를 비교할 여건이 되었었습니다. 비록 지금은 한국의 오락실은 거의 사라져버렸지만 말입니다.
    일본의 오락실에서 가장 충격적인 장면은 30대 후반의 아저씨들이 정장을 입고 퇴근길에 게임센터에 들러서 게임을 즐기고 있는 모습이었습니다. 90년도의 한국의 분위기는 오락실이라고 하면 거의 악의 축 정도로 평가를 받고, 학교의 선생님들이 오락실에 간 학생들을 오락실에 급습해 잡아오던 시절이었던지라 그런 나이 많은 소위 어른이라는 사람들이 오락실에서 혼자 심취해 오락을 즐기고 있는 모습은 정말 충격이 아닐 수 없었습니다.

    숙소에서 텔레비전을 트니, 게임광고들이 프라임타임에 방송되고 있었습니다. 그 시절 한국의 게임 문화는 음지 그 자체였고, 한국에서 게임에 관한 정보를 얻을 수 있는 유일한 방법은-그 시절에는 인터넷도 없었기에- 한달에 한번 발간되는 게임잡지를 사보는 방법 뿐이었습니다. 그런 시절에 뉴스 전후에 나오는 게임광고라니요….

    그 때 불현듯 그런 생각이 들었습니다. 게임이라는 엔터테인먼트 장르도 영화처럼 산업이 될 수 있겠구나. 오히려 게임 업계에서 수십년을 지켜오고 있는 일본 대형 업체들을 보면서 오히려 기술기반의 이런 엔터테인먼트 비즈니스는 영화를 뛰어넘을 수 있을 것 같다. 그 시절 경제규모나 모든 것이 선진국을 따라잡는 시절이었던 한국에서도 언젠가 이런 기회가 열릴 것이고, 이쪽 분야로 먼저 진입한다면 분명 성공의 가능성이 있겠다.

    그 이후로 10여년이 지났습니다. 한국 게임의 수출 규모가 영화를 뛰어넘었습니다. 수 많은 게임회사들이 수백억, 수천억대의 대박 행렬을 이어가고 있습니다. 하지만, 제 예상이 반은 맞고 반은 틀렸습니다. 오늘 틀린 그 반에 대해서 이야기하고 있습니다.

    어떤 한 사업분야가 산업으로 발전하기 위해서는 그 사업을 영위하고 있는 업체들이 산업으로 발돋음할 수 있게 하는 노력과 준비를 해야 합니다. 그런데 한국의 소위 1세대 성공 게임 업체들이 과연 산업으로 발돋움할 수 있게 하는 자생적인 노력을 하고 있는가에 대해서는 엄청난 의문이 있습니다.

    다시 처음으로 돌아가 이 책에 대해서 이야기 해보겠습니다. 이 책의 내용은 ‘컴퓨터게임이 어떤 형태로 경제이익에 기여할 수 있는가’와 같은 큰 이야기부터 ‘어릴 때 부터 게임을 하는 것이 어떻게 지적 발달에 긍정적 영향을 주고 뇌를 활성화 하는데 기여하는가’와 같은 작은 이야기까지 정말 다양한 주제를 시리즈로 다루고 있습니다. 즉, 일반인들이 게임을 바라보는 시각을 어떻게 만들어 줄 것인가에 대해 고민하고 있다는 말씀입니다.

    저는 비단, 단편적으로 이 책에서만 특이하게 이런 노력들이 보여지는 것이라고 생각하지 않습니다. 이런 책이 발간되고 메이저 개발 업체들로부터 배포되기까지 (수 많은 게임 업계를 산업화하는데 필요한) 복합적이고 다양한 노력들을 수십년간 지속적으로 수행하였을 것이라고 생각합니다. ‘닌텐도’의 야마우치 히로시 회장이 2000년도 초반에 연사로 참여했던 어떤 컨퍼런스에서 언급했던 내용들에도, ‘게임산업계가 어떻게 하면 사회에 선한 기여를 할수 있을지’에 대한 이야기가 담겨 있듯이, 산업으로서 발돋움하기 위해서 무엇을 해야 하는지에 대해 다양한 업체들이 크게 고민하는 모습은 깊이 본받을만 합니다.

    물론 저희 같은 작은 업체들에서야 이런 생각을 한다고 큰 액션을 할 수는 없습니다. 저런 책자 하나를 찍어내는 것도 얼마나 많는 노력과 비용이 소진되는지도 잘 알고 있습니다. 그렇기 때문에 일본의 게임 산업 문화가 부러운 것입니다. 그들은 큰 업체가 어떤 역할을 해야 하는지 알고, 산업으로서 살아남기 위해서 거국적으로 어떤 노력을 기울여야 하는지에 대해서 늘 고민하고 있다는 느낌을 받았습니다. (작은 업체들과 경쟁이 아닌, 상생을 해야 하는 이유에 대해서도 아주 진지하게 고민하고 또, 그 이유를 깊이 이해하고 계셨습니다. 특히 코나미 카와사키 야스 부장님과의 미팅은 개인적으로 매우 인상적이었습니다.)

    한국의 게임 산업 전체 규모도 벌써 1조원을 초과했습니다. 수출규모까지 따진다면 훨씬 더 큰 규모일 것입니다. 하지만 아직도 한국에서는 ‘게임’은 “아이들의 적, 공부의 방해요소, 사람을 폭력적으로 만드는 악의 축, 필요악이 아니라 아예 불필요악이다.” 의 시선으로 평가됩니다. 하지만 이런 이유들이 단지 국민들의 게임에 대한 문화적 의식수준에서 기인한 것이라고 판단해버려서는 안된다고 생각합니다.

    이 산업에 계신 모든 기업들은 과연 산업다운 면모를 갖추기 위해서 어떤 노력을 하셨습니까? 비싼 돈 들여서 G-Star에 거대한 부스를 짓고, 자본력으로 헐벗은 레이싱모델들을 도열시키면서 여러분들이 게임 산업에 기여하는 바는 무엇이라고 생각하는지요.

    한국에서의 게임개발업이 산업이 되기 위해서는 먼저 저희 같은 개발사, 배급사, 이 산업을 구성하고 있는 기업들의 생각이 바뀌는 것이 필요하지 않겠습니까?

    한국에서도 언젠가 사진에서 보여지는 책이 발간되기를 희망하면서 이만 글을 줄입니다.

    by Kay Park

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    from VisualShower in Beijing

    전자 하드웨어 R&D를 담당하고 있는 중국스튜디오에서 최근 근황을 사진으로 보내왔습니다. 소프트웨어와 하드웨어를 한 회사 안에서 통합해 새로운 사용자 경험을 제공하겠다는 야심찬 도전으로 시작된 하드웨어 개발에 대한 시도도 역시 한국의 대형 개발 업체에서도 섣불리 시도하지 못하고 있는 영역입니다.

    지금도 모든 부분에서 고객중심의 감동서비스를 제공하지 못하고 있기 때문에 사세를 확장하고 보다 많은 프로젝트를 진행하는 부분에서의 의사결정에 고민이 많은 것이 사실입니다. 하지만 현재를 두려워해서는 미래로 나아가지 못하지 않겠습니까? 미숙하고 모자란 점이 많은 현재지만 미래를 위한 가치투자를 게을리 하지말아야겠다고 다짐합니다.

    MMORPG 타이틀의 개발에 대한 도전부터 하드웨어 개발에 대한 도전까지 비주얼샤워가 이루는 업적 하나 하나가 우리나라 개발자들의 생각을, 개발업체들의 생각을 Refresh하는데 표본이 되기를 희망하고 있습니다.

    지금도 저희처럼 어려운 여건이지만 남들이 가지 않았던 새로운 길을 걷고 계신 모든 분들 2011년도 화이팅입니다!

    by Kay Park with Elbert Park

  • 1010260104

    같이 성장하는 사람들의 그룹

    비주얼샤워에 OJT를 시작한지 6개월이면 이미 프로,
    입사한지 1년이면 왠만한 회사의 과장 수준의 퍼포먼스,
    입사한지 2년이면 이미 당신은 달인의 수준!

    회사에서 직원들의 성장을 어떠한 관점에서 바라보는가는 이 사람들의 미래 인생을 결정짓는 정도의 개인적인 문제가 아니라는 사실을 먼저 인지해야 합니다.

    보통 회사에서 개인들의 자기계발을 강조할 때에는 외국어 공부를 하라던지, 아니면 특별한 과외활동을 지원한다던지하는 매우 “적극적”으로 보이는 프로그램들을 운영하게 되는 경우가 많습니다. 하지만 이 모든것이 누구를 위한 것일지 진정으로 생각해본 적이 있습니까?

    일반적으로 회사라는 존재는 건물이나, 창업자, 스타팅멤버가 아니라 그 회사를 구성하고 있는 “사람들”입니다. 그렇다면 회사의 성장이라는 것은 무엇을 의미하는 것입니까?

    단순히 회사의 사람 수가 늘어나게 되면 단순히 산수적으로 늘어난 사람들만큼 회사의 역량이 성장하게 되는 것일까요?

    이에 대해서 존카막은 이렇게 이야기 했습니다.

    “각 분야에 최고인 사람 한 명 씩만 있으면 된다. 프로그램은 나 혼자면 된다. 그 보다 사람들이 많아지면 괜히 커뮤니케이션에 오버헤드만 있을 뿐이다.”

    이 말이 의미하는 진정한 뜻을 이해해야 합니다. 그래서 정말 직원이 한 명인 회사를 만들어야 하는 것일까요? 그것이 아니라 각자의 포지션에서 최상의 역할을 수행하는 사람들로 조직을 구성하라는 말이지요.

    그렇다면 문제가 좀 달라집니다. 사람 수를 늘리게 되면 잉여인력이 생기고, 오버헤드가 발생합니다. 그렇다고 사람을 뽑지 않으면 그 상태로 회사의 능력이라는 것이 신장하지 못하게 됩니다. 어떻게 해야 할까요?

    이 부분에서 저희는 개인의 능력 신장을 끝 없는 자신의 업무에 대한 탐구와 학습으로 꼽았습니다. 외국어를 공부하고 다른 과외활동을 하는 것 보다 진정 직장인들(특히 화이트컬러라고 불리는 지적노동자들)에게 필요한 것은 자신의 업무에 대해서 점점 숙련되어 보다 많은 일을 훌륭하게 처리하게 될 수 있는 능력입니다.

    그렇기 때문에 회사에서 개인에게 지급해야 할 최상의 교육비는 어줍잖은 학원비 한달치가 아니라 인재가 자신의 능력보다 더 큰 일을 맡았다가 실패했을 떄 발생되는 비용입니다. 이 실패비용이 인재들을 더 큰 그릇으로 성장시키는 진정한 학습료인 셈입니다.

    비주얼샤워의 인재 채용에 지원하겠다고 다짐하는 인재들에게 이런 회사의 정신을 설명해주고 싶었습니다.

    저는 가끔 직원들에게 이렇게 묻습니다.

    “지금 하고 있는 일이 할만한가?”

    이 질문에 대한 대답이 딱 좋다… 수준이라면, 바로 다음 날 부터 이 친구의 업무는 120%가 됩니다. 이를 괴롭고 힘들다고 생각할 수도 있지만, 일을 더 시키기 때문에 독한 회사라고 생각할 수도 있지만(물론 야근은 안합니다.) 사실은 이렇게 120% 업무를 진행하게 되면 실제로 100%의 업무를 문제없이 수행하던 친구들도 80%의 업무 정도만 성공해내고 나머지 40%의 업무는 실패하게 되어, 회사의 입장에서는 실패비용이 발생합니다. 하지만 이런 Over-Try가 이 친구를 20% 성장시키는 원동력이 되는 셈이지요.

    자신들의 능력에 안주하지 않고 더 앞으로 성장하기 위해서 늘 노력하는 조직!
    저희가 추구하는 이상적인 조직상 입니다.

    비주얼샤워에 지원하시는 분들은 이런 환경에 대한 도전 정신과 용기 있는 분들이길 기대합니다.

    by Kay Park

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