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사람먼저… 다음에 할일(2)

이 전에 작성한 글에 이어 짐 콜린스의 연구 결과에 관한 내용을 중심으로 우리와 빗대어 이야기를 풀어보고자 합니다. 콜린스의 연구에 의하면 위대한 회사들은 “무엇”보다 “누구”를 먼저 고민했습니다. 그 이유는 먼저 “누구”로 시작할 경우 세계의 변화에 더 기민하게 대응할 수 있기 때문입니다.

‘사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 만일 도로를 타고 10마일을 달리다 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어떤 일이
일어날까?’

‘그러나, 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다’

“어이, 난 나 말고 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄거야. 더 큰 성공을 위해 방향를 바꿀 필요가 있다면 나한테 좋은 일이지.”

본사의 리쿠르팅 시스템이 처음부터 현재와 같은 제도로 정착되었던 것은 아닙니다. 처음에는 다른 회사와 마찬가지로 간단한 면접과 회사가 어떤 제품들을 “앞으로” 개발할 것인지에 대한 장황한 설명, 그 중에서 어떤 이익을 “챙길수” 있는지에 대한 단기적인 목표 설정으로 구직자들에게 어필했었고, 그렇게 몇몇은 입사해 같이 일했습니다. 하지만 시간이 지날수록 이와같은 방법으로는 위대한 기업은 커녕 좋은 기업으로의 성장도 일어날 수 없다는 것을 알게 되었습니다.

그때 콜린스의 연구 결과를 접한 것은 아니었지만, 이 회사를 운영하면서 우리는 이미 콜린스의 버스와 같은 예를 경험한 적이 있습니다. 개발자들에게 콘솔 게임을 개발하는 것은 신선한 매력입니다. 밥벌이 개발자들에게 연봉이나, 월급, 그리고 문화생활비와 같은 복리후생비와 Trade-off될 만큼의 꽤나 중요한 요소로 생각되는 듯 합니다.
초기에 회사에 입사 했었던 한 개발자가 이런 이야기를 하더군요. “홈페이지에 닌텐도, PSP 같은 게임기용 게임을 개발할꺼라고 적혀있던데 정말 개발하나요?” 그래서 우리는 당연히 시기가 오면 개발할 것이라고 했습니다. 이종 플랫폼에 대해서 특별한 거부감이 있던 것도 아닌데다가, 고작 그 정도 플랫폼도 다루지 못할 만큼 기술력이 없는 것도 아니니까요.
하지만 이 개발자는 고작 7개월 정도의 근무일 밖에 채우지 못하고 회사를 그만두었습니다. 퇴사일에 여러 이야기를 해 보니, 당장 몇 달 안에는 NDS같은 플랫폼을 개발할 수 있을 것이라는 걸 잘 모르겠다는 이유가 있더군요. 돌이켜보면 NDS나 PSP같은 이종플랫폼으로 뭔가를 만든다는 단기적인 목표보다는 10년 20년, 혹은 100년이 지나도 훌륭한 기업으로 자리매김 할 수 있는 큰 목표를 정해서 나아가는 회사의 비전을 볼 수 있는 사람이 필요했던 것입니다. 고작 이종 플랫폼 한 두개 정도는-현재 사내에서 이종 플랫폼을 한 5개 정도 다루고 있습니다. NDA때문에 공개는 힘들지만- 시장 상황과 개발력, 예상 매출 등과 연결되어 언제든 변화할 수 있고, 또 그렇게 변화해야 하는 것이 현대 기업들이 만나게 되는 당연한 과정들이고, 이건 버스가 방향을 바꾸는 것 중에서도 아주 단발적인 전술의 변화일 뿐입니다.

콜린스가 이야기 한 것과 같이 10마일 쯤 달리다 방향을 바꾸어야 할 때, 그 방향으로 갈 줄 알고 버스를 탔던 사람들은 분명 내려야 한다고 생각할 것입니다. 또, 적합한 사람들 버스에 태울 때의 다른 이점을 콜린스는 이렇게 말합니다.

“적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 될 것이다.”

“부적합자들에게는 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.”

위대한 기업인 Wells Fargo의 전CEO Dick Cooley는 이렇게 말합니다 “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면, 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다룰걸세!”

원래 우리는 9시 출근 6시 퇴근의 FM 직장인과 같은 제도를 운영하고 있는데요, 어제 출퇴근 기록부를 보니 재밌는 현상이 있었습니다. 반이 넘는 직원이 무려 1시간 30분 가량 빨리 회사에 출근을 한 것입니다! 아침 7시 반 쯤이지요. 9시 출근, 6시 퇴근과 같은 제도는 조만간에 우리 회사에서는 사라져도 될 제도가 될 것 같습니다. 위에서 콜린스가 이야기 한 것의 좋은 예라고 할까요.

이와 반대로 2007년도에 운영했던 제도 중에 “우수사원포상제도”가 있었습니다. 무엇인고 하니, 아침에 가장 일찍 오는 사람에게 PS3 같은 고가의 선물을 지급하는 것이었습니다. 하지만 아쉽게도 이 제도는 운영 3달만에 폐지되었습니다. PS3를 받아간 사람은 회사의 인사관리팀장이었고, 그 밖의 모든 직원들은 지각을 했습니다.

“적합한 사람들은 빡빡한 관리도, 동기 부여도 필요없다. 알아서 스스로 동기를 찾고 달린다…”

한국과 같은 관리 중심적, 계층적 사회 구조를 가진 곳에서는 문화적 성향이 달라서 이와 같은 제도를 운영하는 것이 사실상 불가능하지 않느냐는 말을 하는 사장들, 관리자들이 많이 있습니다. 하지만, 지금 우리가 느끼고 있는 것은 단지 그런 환경-A급 인재들만 탄 멋진 버스와 같은- 이 없었던 것이 아닐까 하는 의구심입니다. 우리도 물론 이렇게 되는데 까지 많은 시행착오를 겪었고, 또 겪고 있습니다. 하지만, 무엇인가 제대로 되고 있는 분위기에서 다른 회사들에도 도움이 될 만한 한 가지 요소를 말씀 드리면 이것입니다. 역시 콜린스의 책을 먼저 인용하겠습니다.

“맥스웰은 앞으로는 장래에 A+의 성적을 내 놓을 A급 선수들의 자리만 있을 것이며, 만일 그렇지 못할 경우에는 버스에서 내리는게 좋고, 그것도 지금 당장 내리는 게 좋다는 뜻을 추호의 여지도 없이 분명히 했다. (중략) 모두 합해 26명의 임원 중 14명이 회사를 떠났고, 그 자리는 금융계 전체에서 가장 기민하고 가장 열심히 일하는 최고의 경영자들로 채워졌다.”

“‘누구’의 문제는 ‘무엇’이라는 문제, 비전, 전략, 전술, 조직체계, 기술 그 어떤 것 보다 앞선다.”

비주얼샤워가 초기에 겪었던 문제는 우선순위를 다르게 둔 것, 바로 이것입니다. “누구”가 중요한 요소인 것은 알고 있었지만, 일단 이 책에서 이야기 하는 것처럼 “아닌 사람들에게 엄격하고 단호할 것”과 “제품, 기술과 같은 모든 가치보다도 누구의 문제를 먼저 고민할 것”을 지키지 못했던 것이지요. 그것을 배우는데 우리는 4년이라는 시간과 공을 들였습니다. 만일 다른 회사의 관리자나, 경영자의 자리에서 이 글을 읽으신다면, 우리가 간과했던 위의 두가지를 새겨두셨으면 합니다. 그렇다면 적어도 4년은 아끼실 수 있지 않겠습니까?

by Kay Park

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